На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Сошлемся также на результаты всероссийских конференций "Стандарты в проектах современных информационных систем", где тема стандартов управления проектами была представлена достаточно широко и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было "признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях".

И, наконец, упомянем, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др.

Все эти соображения и позволяют нам предположить, что тема стандарта управления проектами на предприятии должна вызвать интерес. Предлагая этот доклад, мы основываемся на собственном опыте и опыте наших коллег по созданию таких стандартов, причем не только для сторонних заказчиков, но и для своих компаний.

Каково же конкретное наполнение такого стандарта? Как сделать стандарт предприятия работающим инструментом управления проектами? Какие информационные технологии могут использоваться для поддержки стандарта?

Этим и другим смежным вопросам посвящён доклад.

1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация.

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, “планирование рисков на стадии внедрения системы”.

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зиккурата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

Рис. 1. Пространство процессов управления

Рис. 2. Структура стандарта управления проектами

2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

Среди западных коллег распространено мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения. В принципе этот тезис справедлив, но дьявол, как известно, кроется в деталях! Какое количество времени нужно и есть ли такой запас? Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут дополнительные расходы?

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области. Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов (подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия подобного документа - Устав проекта, Определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.

Что должно быть отражено в Плане управления проектом

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов.

Управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями, форм соответствующих проектных документов

Обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проекта и выполнения работ.

Контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки тоже есть, мы отметим здесь только два. Создание таких шаблонов - дело достаточно трудоемкое, а будут их использовать или нет, заранее неизвестно. Это зависит от воли и настойчивости руководства предприятия. Второе - есть опасение, что наличие таких шаблонов будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта, и он не сможет адекватно реагировать на нештатные ситуации. Нам кажется, что эти сложности окажутся не столь критичными, если шаблоны будут удобны, а их специализация и детализации будут оптимальными для данного предприятия и его проектов. А это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, создающих стандарт.

Сколько разных шаблонов Плана управления проектом целесообразно иметь в стандарте? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо построить классификацию проектов, выполняемых на предприятии. Причем, очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Собственно, с построения такой классификации и должно начинаться создание стандарта.

Прежде всего, отметим, что вряд ли возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия. Скорее всего, это будут несколько классификаций по различным основаниям, связанным с определенными разделами Плана. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы , Ключевые вехи , Требования и стандарты . Эту классификацию как раз можно выстроить по иерархическому принципу. Например, "информационные технологии" - "проекты системной интеграции" - "создание интегрированных систем управления проектами".

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура , Управление отклонениями, Обеспечение качества . Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), может быть, какие-то другие основания и их комбинации.

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность , Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне "План управления проектом создания концепции (продукт ) информационной системы (предметная область ) стоимостью свыше $ 100 тыс. (масштабность ) с контрактом в форме "время и материалы" (форма оплаты и учета работ )", как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана. Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как "Сроки работ по этапам"). Микрошаблоны могут быть глубоко специализированными - насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

Рассмотренные выше примеры классификаций проектов специально подобраны нами для иллюстрации возможности сборки шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни встречаются и другие ситуации. Например, в IBM принята классификация проектов по сложности (комплексности) . В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычный бизнес (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания Плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов Плана.

3. План управления проектом

План управления проектом, содержащий согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте, это основополагающий документ - "точка опоры" для всего последующего развития проекта.

Покажем, как могут выглядеть некоторые разделы специализированного шаблона Плана управления проектом. Используем для этого пример проекта создания филиала банка, приведенный в предыдущем разделе. Рассмотрим подпроект создания ИТ-инфраструктуры филиала банка.

При построении специализированного микрошаблона "Содержание и границы проекта" мы использовали рекомендации PMBoK PMI (Табл. 1).

В этом шаблоне остается менять только названия программного обеспечения и сроки выполнения этапов работ.

Описание количественных критериев, которые должны быть удовлетворены, чтобы проект считался успешным

Срок доставки оборудования и программного обеспечения в Москву не должен превышать ХХ дней.

Срок наладки оборудования и программного обеспечения в Москве не должен превышать YY дней.

Срок транспортировки оборудования и программного обеспечения в филиал банка не должен превышать ZZ дней.

Срок установки и наладки оборудования и программного обеспечения в филиале не должен превышать WW дней.

Сопоставив приведенное в примере содержание разделов Продукт проекта и Результаты проекта , можно заметить, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании Плана (а, следовательно, и при формировании шаблона Плана) часто используют структуру декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure), а многие ведущие компании включают в свои методологии и стандарты типовые WBS как в явном виде (Andersen Consulting), так и неявно (IBM).

Структура декомпозиции работ

Провести декомпозицию и составить структуру декомпозиции работ (WBS – Work Breakdown Structure) по утверждению некоторых авторов очень легко: "Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации" (Цитируем по статье М. Ньюэлла "Структура декомпозиции работ" в мартовском номере журнала "Директор информационной службы" за 2001 г.).

На самом деле, все не так однозначно, причем речь пойдет не только о сложностях создания WBS, но и об открывающихся возможностях. Рассмотрим проблему на примере проекта создания информационной системы (ИС).

На стадии инициализации проекта руководитель проекта должен ответить на целый ряд вопросов (на самом деле их, конечно, гораздо больше, но мы ограничимся этими):

• что нужно сделать (определить продукты проекта),
• как это нужно делать (определить технологические этапы проекта),
• кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков),
• кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).

На какие же подпроекты следует разбить исходный проект? Что будет удобнее видеть на первом уровне декомпозиции - компоненты ИС (программные, технические, информационные) или технологические этапы (концепция, техническое задание, проектирование и т. д.)? А может быть удобнее сгруппировать работы по исполнителям или по заказчикам?

Например, если работы проекта выполняются в интересах различных Заказчиков и, в то же время, финансируются различными Инвесторами (см. Рис. 3) декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования. Другой случай - фиксация в структуре работ участия субподрядчиков. Тогда для этапа календарного плана проекта формально выделяются группы работ, выполняемые основным исполнителем (Подрядчиком) и другими исполнителями (Субподрядчиками). Такую декомпозицию целесообразно применять, если за субподрядчиками закреплены крупные логически взаимосвязанные блоки работ, относительно независимые от других работ проекта.

Итак, рецептов на все случаи жизни здесь не существует. Более того - каждый из упомянутых альтернативных взглядов интересен и имеет право на существование, благо, программные средства календарного планирования позволяют поддерживать множество различных группировок работ.

А следовательно, первое, что должно быть отражено в специализированном шаблоне WBS, это какие альтернативные взгляды на структуру декомпозиции работ должны поддерживаться в проекте (взгляд руководителя проекта, взгляд куратора, взгляд инвестора и т.д.).

Если требуется декомпозиция по нескольким различным основаниям, должно быть указано главное (обычно - это взгляд руководителя проекта). Для поддержки остальных взглядов должны быть определены соответствующие классификационные признаки, описываемые как характеристики детальных работ. В качестве таких признаков могут использоваться, например, код проекта, код договора, код субподрядчика и т.д.

План управления проектом и рамочные стандарты

Кому-то может показаться, что создать шаблон плана управления проектом достаточно просто, надо только иметь под рукой "рамочные" стандарты, например PMBoK и ISO 10006 и разбираться в предметной области. На самом деле, это совсем не так. В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. Более того, дело осложняется еще и тем, что необходимая информация в самих рамочных стандартах "рассыпана" по разным разделам и ее не так-то просто "собрать, выстроить, и привести к общему знаменателю".

Проиллюстрируем это на примере не самого сложного раздела плана "Организационная структура проекта". В PMBoK необходимая информация разбросана по нескольким разделам (2.2.; 2.3.; 2;4.; 4.1.3.; 9), а в ISO 10006:1997(Е) - разделе 5.8. Но и в том и в другом случае для создания специализированного шаблона этой информации не достаточно!

Таким образом, на основе "рамочной" методологии должна быть создана методология "корпоративная", в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами на данном предприятии на основе анализа конкретной специфики выполняемых предприятием проектов.

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют существо стандарта управления проектами уровня предприятия. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

Прежде всего, поясним термин "отклонения", это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно.

В предыдущем разделе мы рассказали о Плане управления проектом - основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин "отклонения" эквивалентен термину "deviations", используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем, в англоязычной литературе принят и другой термин - "exceptions", который в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения , наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Отметим, что соображения, представленные в этом разделе, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании за предоставленную возможность использования этих материалов, и коллективу разработчиков (Илья Виноградов, Мария Чукова) за возможность использования этих материалов.

Сценарии управления отклонениями

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

Управление рисками . Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами . Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

Управление изменениями . Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно, и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако, в рамках этого доклада мы будем говорить только об отклонениях со знаком "минус".

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на Рис. 4 .

Рис. 4. Общая схема управления отклонениями

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором,

В ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату,

Возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена,

И все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто "потеря" риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решения о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще не целесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Еще раз подчеркнем, что риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой, и, на наш взгляд, должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. А связи, намеченные нами на уровне сценариев, должны быть детальным образом прописаны в частных процессах управления рисками, проблемами и изменениями, к рассмотрению которых мы и переходим.

Управление рисками

Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно:

• Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам.
• Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками - карточка риска, журнал рисков проекта и т.д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности. Пример такого подхода приведен в Табл. 2 , где в качестве обобщенной оценки риска используется степень угрозы риска, "вычисляемая" через вероятность наступления рискового события и его влияния на ход проекта.

Табл. 2. Матрица степени угрозы риска

"Цена деления" как на вспомогательных (вероятность и влияние) так и на основной шкале (степень угрозы) должна определяться из сугубо практических соображений - достижима ли та или иная точность и может ли она быть использована.

По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Мы можем делать все для избежания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий (см. Рис. 4 ). Мы можем, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. Можно также снижать риск и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

Управление проблемами

Прежде всего, поясним, что мы называем проблемами и почему проблемами можно (и нужно) управлять.

В ходе реальной работы по созданию и внедрению стандарта управления проектами на предприятии авторам пришлось столкнуться с тем, что словосочетание "управление проблемами" вызывает недоумение у коллег, не имевших опыта знакомства с англоязычными стандартами управления проектами. Многим кажутся более привычными укоренившиеся в русскоязычной литературе термины «решение» или «разрешение проблем», которые соответствуют определениям «problem solving» или «problem resolution», принятым в упоминавшихся выше так называемых "рамочных" стандартах.

Авторы в этом вопросе предпочитают следовать духу и букве таких стандартов управления проектами как MITP/PMM/WISDDM корпорации IBM, в которых этот процесс называется "problems/issues management", что в русском переводе лучше всего, на наш взгляд, выглядит именно как "управление проблемами".

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы - issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами:

• Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы.
• Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов, приведенная в Табл. 3 .

Табл. 2. Матрица приоритетов решения проблем

Включая процесс управления проблемами в стандарт управления проектами предприятия, следует иметь в виду, что хотя управление проблемами требуется для любых проектов, но степень использования формальных процедур должна соответствовать специфике проекта, и, прежде всего, его масштабу и сложности. Для малых проектов издержки от полномасштабного использования этого процесса могут быть непомерно велики.

Управление изменениями

Приводя примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности - ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены этими же рамками.

Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

• Плановые потери (учтены в плане управления проектом).
• Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты).
• Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты).
• Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. 5 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и/или сроками (стратегия "Упрямый заказчик").

В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, "Жесткие сроки" или "Ограниченный бюджет, когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений (см. Рис. 6). Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Рис. 5. Области потерь

Рис. 6. Стратегии изменений в проекте

5. Организационные структуры в проектах

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта включающие представителей различных подразделений.

Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта.

Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Начальник отдела и руководитель проекта

Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена – начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее «продать» всех своих сотрудников в проекты.

Управление предприятиям по проектам предполагает реализацию всей коммерческой, а может быть, и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения и поэтому он наоборот постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в Планах управления проектами.

Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие – к компетенции руководителя проекта. Особенно это характерно для случаев когда «руководитель проекта» - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять, в том числе, и начальник подразделения. В Табл. 3 приведено несколько примеров, иллюстрирующих эти различия в некоторых областях, где административное и проектное управление имеют точки соприкосновения.

Табл. 3. Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами

Исполнитель

Но управление – управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник единовременно имеет не одного, а двух, а то и больше, непосредственных начальников, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться о выполнении работ.

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по несколько раз в день. Даже элементарный учет и отчетность в этих условиях может вырасти для сотрудника в самостоятельную проблему.

Для того, чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций и т.д.

Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. Путей совершенствования более чем достаточно. Это и изменение учетной политики, и создание специальных административных единиц (как в штатном расписании, так и в командах проектов) и, наконец, использование соответствующих информационных технологий (управление документами и управление работами).

Команда проекта

При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов.

Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т.д. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором, или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).

Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в том числе, управление рисками, конфигурацией, качеством и т.д.). В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом, если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.

Таким образом, важным элементом стандарта является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей.

Кроме того, предметом описания в стандарте могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Очевидно, эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений.

Например, часто, в силу сложившейся на предприятии практики, не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования в ее состав соответствующих специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями (например, с Финансовым департаментом, Планово-экономическим департаментом, Службой логистики и т.д.). На Рис. 7 приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании - системного интегратора.

Рис. 7. Схема формирования команды проекта

6. Обеспечение качества и служба управления проектами

Известно, что вырастить хороший газон очень просто. Нужно просто подсеивать и подстригать - и так сто лет. Примерно также обстоит дело и со стандартом управления проектами на предприятии. Кто-то должен создавать стандарт, и кто-то должен потом его постоянно воспроизводить в обновляющихся условиях. Кто-то должен использовать стандарт, и кто-то должен следить за тем, как его используют.

На наш взгляд, самым правильным подходом для превращения стандарта управления проектами в рабочий инструмент является его включение в единую систему управления качеством на предприятии. Рассмотрим некоторые моменты, связанные с таким подходом.

Планирование и контроль качества в проекте

Планирование качества проектов проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов в части качества результатов и процессов проекта.

Планирование качества осуществляется как часть процесса планирования проекта в целом. Результаты планирования качества проекта (план по качеству проекта) должны отражаться в Плане управления проектом.

План по качеству проекта определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры, ресурсов, методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут также создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, такие как план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности и др.

Контроль реализации проекта должен спланировано и систематически выполняться в форме различных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и экспертиза .

Аудит проекта - проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления проектом, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта.

Важно отметить, что предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта (аудит технических решений и технической документации является предметом процессов, реализованных в других подсистемах системы управления качеством предприятия).

Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству предприятия оперативной агрегированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Максимальная полнота и оперативность предоставления этой информации может быть достигнута с использованием специальной информационной системы обеспечивающей, сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии автоматизированной системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться специальный отчет о статусе проекта, который характеризует состояние хода проекта, позволяет обнаруживать попадание проекта в зону риска для оперативного вмешательства в ход проекта.

Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Пример такой интегральной оценки приведен на Рис. 8.

Рис. 8. Диаграмма текущего статуса управления проектом

Экспертиза проекта - детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составления общей картины проекта в целях повышения качества выполнения, как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.

Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами.. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения и т.д.).

По результатам экспертизы готовится Заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта либо, в случае успешного развития проекта - для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Служба управления качеством и Служба управления проектами

Конечно, для разработки стандарта может (и возьмем на себя смелость сказать - чаще всего, должен) привлекаться сторонний консультант. Однако вся дальнейшая судьба стандарта полностью зависит от собственных усилий специалистов и менеджмента предприятия. Поэтому на самых ранних стадиях создания стандарта на предприятии должны быть организованы специальные службы, отвечающие за развитие и соблюдение стандарта.

К таким службам могут быть отнесены Служба управления качеством и Служба управления проектами. Место этих служб в организационной структуре предприятия и их функции показаны на Рис. 9.

Рис. 9. Структура и функции служб, отвечающих за качество исполнения проектов

Служба управления качеством в части управления проектами обеспечивает:

• Интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании.
• Контроль качества управления проектами в форме проведения аудиторских проверок выполняющихся проектов с целью проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами.

Мы не рассматриваем другие направления деятельности Службы управления качеством, не относящиеся к созданию и использованию стандарта управления проектами. Однако необходимо отметить, что если такая служба на предприятии существует к началу создания стандарта управления проектами, то его разработка должна основываться на созданных этой службой базовых документах системы качества (Политика качества, Руководство компании по качеству и др.).

Важное место в работе Службы управления проектами должна занимать разработка методологии управления проектами, в том числе:

• Разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом, включая весь комплекс организационных документов - процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов.
• Разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами.
• Выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами.
• Внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию.
• Формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.

Другой важнейшей функцией Службы управления проектами может быть непосредственное участие ее сотрудников в проектах компании в качестве управленческого персонала. Это позволяет перейти к сильной матричной организационной структуре предприятия, когда управленческий персонал проекта предоставляется Службой управления проектами, а технический – различными функциональными подразделениями предприятия. Возможная схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами приведена на Рис.7.

И, наконец, в функции Службы управления проектами может также входить техническое и информационное сопровождение проектов с использованием средств автоматизации. Однако если программные средства управления проектами интегрированы в общую программно-техническую инфраструктуру предприятия, эти функции целесообразно передать единой ИТ-службе предприятия.

Возможно, кому-то представленный подход к внедрению стандарта в области управления проектами покажется чрезмерно затратным, но на наш взгляд создание новой управленческой культуры на предприятии иначе и невозможно – только подсеивать и подстригать.

7. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта.

Основные этапы создания стандарта управления проектами

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова «концепция» и «методика». И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (см. Ошибка! Источник ссылки не найден. ).

Рис. 10 . Этапы создания стандарта управления проектами

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И, наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами в общем контексте управления предприятием

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 11).

Рис. 11. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельный и очень важный вопрос – финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов – бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т.д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

Информационные технологии в управлении проектами

Здесь мы выделим два основных направления – автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами.

Автоматизация управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий как, например, система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта.

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда (Andersen Consulting).

Процедуры управления проектами обычно демонстрируют яркие примеры необходимости коллективной работы, в которую вовлекается не только проектная группа, но и постоянные подразделения предприятия (ресурсные, функциональные, специализированные и т.д.). В связи с этим естественной, хотя и тяжелой в смысле внедрения, нам кажется идея использования технологий управления деловыми процессами (workflow) для поддержания процедурной части стандарта.

В стандарте могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций управления проектами . Поэтому, разрабатывая стандарт, необходимо иметь в виду перспективу создания СУП, включающей кроме собственно стандарта еще и различные средства автоматизации управления проектами.

К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации, мы относим:

• Собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование.
• Формирование и ведение бюджета проекта.
• Управление документами, как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта.
• Управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Отметим, что два последних пункта в данном случае относятся не к документам и процедурам стандарта, а к управленческим и содержательным документам конкретных проектов и организации коллективной работы с этими документами.

Автоматизация управления проектами не является темой этого доклада. Поэтому здесь мы ограничимся констатацией того, что средства автоматизации управления проектами необходимо связывать с другими информационными системами предприятия (например, с системой управления персоналом, с ERP-системой и т.д.). А это, в свою очередь, приведет к необходимости установления интерфейсов между базовыми пакетами прикладных программ, использованных для создания связываемых элементов интегрированной системы предприятия. . В последнее время модули управления проектами всё чаще становятся частью таких прикладных систем как ERP , например модуль Project System в SAP R /3 и CRM , например, модуль Eventix Engagement в SalesLogix .

Приведенные соображения показывают, что создание стандарта управления проектами можно рассматривать как составную часть (проект) большой программы совершенствования системы управления предприятием. И, конечно же, реализация этой программы потребует применения методов управления проектами, а накопленный опыт в свою очередь будет отражен в стандарте.

8. Глоссарий управления проектами

Начнем этот раздел с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды, в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся по управлению проектами. Выдавая им задание, руководитель практики (один из авторов этого доклада) попросил описать scope проекта (он так и сказал – скоуп). ”А что такое scope?” – осторожно уточнила одна девушка. ”О, scope – это…” – ответил руководитель и нарисовал руками в воздухе нечто, напоминающее средних размеров глобус. “Понятно, - грустно сказала девушка. – Нам в институте также объясняли”.

Ситуация очень характерная и довольно опасная. Есть некий термин, употребляемый в англоязычных источниках и не имеющий очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте управления проектами. На профессиональном жаргоне мы привыкли пользоваться этим термином на языке оригинала. Действительно, гораздо удобнее сказать scope , чем какое-нибудь достаточно громоздкое “содержание и границы”. Если кому-то непонятно, то всегда можно объяснить, хотя бы с помощью жестов. А приводит все это к тому, что некоторое время спустя точного значения термина никто уже не помнит, каждый трактует его по-своему, и при этом все думают, что понимают друг друга!

Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана , опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по 5-6 различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается достаточно большое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше.

Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты – это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия. Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенные для темы нашего доклада. Во-первых, стандарт должен содержать определения основных используемых терминов и, во-вторых, не следует применять ни эти термины на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни их транслитерацию на русский язык.

Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария - подберут ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно, в любом случае задача эта не будет простой.

Приводя в этом докладе небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику, включенных в него определений. Единственная его задача - дать объяснение терминам, которые мы использовали в нашем докладе, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами.

Краткий глоссарий

Проект (Project) - уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проект - уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ ISO].

Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [НТК].

Управление проектами (Project Management ) – профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей [ ISO].

Управление проектом – процесс применения знаний, навыков, методов и средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта [ PMBOK].

План управления проектом (Project Management Plan) - основополагающий документ (baseline document), с которого должен начинаться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. В инвестиционных проектах – Мастер-план проекта (Project Master Plan) (УП).

Устав Проекта ( Project Charter) - документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта [ PMBOK].

Определение Проекта ( Project Definition Report) - документ, определяющий проект, в том числе: каковы цели и результаты проекта; в чём его необходимость; что должно быть сделано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта [НТК].

Базис (Project Baseline) - Основополагающие параметры и фиксирующие их согласованное понимание всеми участниками документы проекта – «точка опоры» для всего последующего развития проекта.

Базовый план (Baseline) - Первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта - стоимости, расписанию и т.д. [ОУП].

Предметная область ( Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта [ PMBOK].

Цели ( Scope) - совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте [ОУП].

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) - ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками свершения, образуя План по Вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule, Master Schedule).

Контрольное событие - важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов [ОУП].

Другие варианты – ключевое событие [УП], контрольная точка [УП].

Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure), СДР (WBS) - представление проекта, в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Структурная декомпозиция работ - иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа [НТК].

Иерархическая структура работ - структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта [ОУП].

Структура разбиения работ – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня пакеты детальных работ [УП],

Проектные отклонения (Project Exceptions) - несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины таких несовпадений, методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте. Включают в себя риски, проблемы и изменения.

Отклонение ( Deviation) – выход за пределы установленных требований. К отклонениям относятся случаи, когда результат работы не удовлетворяет требованиям или необоснованно их превышает[ QMPP].

Проектные риски (Project Risks) – Возможность возникновения непредвиденных ситуаций или рисковых событий в проекте, которые могут негативно или позитивно воздействовать на достижение целей проекта. Риск проекта характеризуется следующими факторами: источниками и характеристиками событий, которые могут оказать, вероятностями появления таких событий; возможным ущербом проекту и оценкой его влияния на проект.

Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков [УП].

Проектный риск в самом общем понимании – это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем [УПП].

Проблемы проекта (Project Problems) - любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано.

Проблемные ситуации ( Problem situations) – возникающие при осуществлении проекта ситуации, для выхода из которых необходимо находить оптимальные решения [НТК].

Решение проблем ( Problem Solving) – определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации [НТК].

Изменения проекта (Project Changes) - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, используемых ресурсов, управленческих и технологических процессов и т.п.

Изменения – Увеличение или уменьшение характеристик элементов проекта. Пересмотр базового плана проекта. Подразумевает документально оформленные и утвержденные изменения [УП].

Календарный план проекта (Project Schedule) - перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.

Расписание проекта - плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых) событий («вех») проекта [НТК].

Куратор проекта (Sponsor) - лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированых руководителем проекта.

Спонсор проекта – отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск [ BS2].

Руководитель проекта (Project manager) - менеджер, отвечающий за успешную реализацию проекта, взаимодействие с Заказчиком, субподрядчиками и подразделениями Компании, организацию подготовки и предоставление отчетности по проекту.

Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом [ PMBOK].

Бюджет проекта (Project budget) - Утвержденное запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям: по статьям затрат; по временным периодам, по участникам проекта; решаемым задачам, по компонентам ожидаемых результатов; по элементам организационной структуры проекта и т. п.

Бюджет проекта – сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта [НТК].

Заинтересованные лица (Stakeholders) – физические и юридические лица, как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами.

Участники проекта – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта [ PMBOK].

9. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта.

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы

Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать – это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

И, конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить международно признаваемый сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (PM) 2 – Project Management Process Maturity Model .

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать всё множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

На наш взгляд, какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM) 2 просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

Стандарт управления проектами и маркетинг

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке. Поясним этот тезис.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например, «Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?». Чаще они формулируются в самом общем виде: «Предоставьте информацию по процессам управления Вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая …».

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Если учесть, что вклад, даваемый в общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами в качестве маркетингового инструмента становится достаточно очевидной.

10. Литература:

1 Михеев В.Н., Товб А.С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В сб. Трудов 2-ой Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем», М., 2002. – с.33-37.

2 Товб А.С. Ципес Г.Л. Метод и опыт создания предприятия по управлению ИТ-проектами. В сб. Трудов 2-ой Всероссийской практической конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем», М., 2002. – с.42-47.

3 Товб А.С. Ципес Г.Л. Заметки по управлению проектами. Стандарт управления проектами уровня предприятия. «Директор информационной службы» №№ 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

4 «Директор информационной службы» №5, 2001.

5 C. William Ibbs, Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. - Project Management Institute Education Foundation, 1997

11. Источники, по которым цитируются определения:

Британский стандартBS 6079-2:2000 Project management Part 2 Vocabulary. (перевод авт.).

ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management (используется перевод Г.Е. Герасимовой).

Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms. PMForum, 2000 (www.maxwideman.com).

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee.1996 Edition (используется перевод М. Грашиной).

Quality Management for Projects and Programs, Lew Ireland, Project Management Institute , Newtown Square, PA, 1991. (Цитируется по , перевод авт.)

[НТК] Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами. Под ред. В.И. Воропаева, 2001.

[ОУП] Основы управления проектами. В.И. Либерзон.

[УП] Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.

[УПП] Управление программами и проектами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. М.Л. Разу, В.И. Воропаев и другие, 1999. Ссылки

В отличии от PM BoK PMI в методологии MITP(PMM) IBM термин Project objectives означает задачи проекта, решение которых, т.е. достижение соответствующих подцелей может быть оценено по количественным критериям.

Например, в различных материалах, основанных на методологии MITP компании IBM, проектные риски не всегда включаются в состав отклонений.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

• – международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
• – национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
• – общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
• – частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
• – корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

• – управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
• – управление содержанием проекта (Project Scope Management);
• – управление сроками проекта (Project time Management);
• – управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
• – управление качеством проекта (Project Quality Management);
• – управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
• – управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
• – управление рисками проекта (Project Risk Management);
• – управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Рис. 1.2.

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
• элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

Утвержден Россией, США и Евросоюзом

I SO (Международная организация по стандартизации) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Работа по подготовке международных стандартов осуществляется через технические комитеты ISO. Каждый член организации, заинтересованный в деятельности, для которой создавался технический комитет имеет право быть представленным в этом комитете. Международные правительственные и неправительственные организации также принимают участие в этой работе совместно с ISO. ISO тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией (IEC) по всем вопросам стандартизации в области электротехники.

Международные стандарты разрабатываются в соответствии с правилами, приведенными в Директивах ISO/IEC (Часть 2).

Основной задачей технических комитетов является подготовка Международных стандартов. Проекты международных стандартов, принятые техническими комитетами, рассылаются организациям-членам на голосование. Для их опубликования в качестве международных стандартов требуется одобрение по меньшей мере, 75% организаций-членов, участвующих в голосовании [данный стандарт утвержден единогласно Россией, США и Евросоюзом].

Некоторые элементы этого документа могут быть объектом патентных прав. ISO не несет ответственность за идентификацию какого-либо или всех таких патентных прав.

ISO 21500 был подготовлен Проектным комитетом ISO/PC 236, управление проектами .

Настоящий Международный Стандарт обеспечивает общее руководство по концепциям и процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

Цели стандарта ISO 21500:

Информировать высшее руководство компаний о принципах и практике управления проектами, чтобы облегчить соответствующую поддержку и руководство руководителям проектов и командам проектов.

Обеспечить руководителей проектов и членов команды проекта эталоном для сравнения с актуальными стандартами и практиками.

Обеспечить разработчиков национальных и корпоративных стандартов базовым документом

[см. также комментарии об приоритете использования ISO 21500 над ГОСТ и PMBOK в Российской Федерации согласно Статье 7 ГК РФ ]

Введение (Introduction)

Настоящий международный стандарт представляет общее руководство для понятий и процессов управления проектами, которые имеют существенное влияние на достижение результатов проектов.

Целевой аудиторией для этого стандарта являются:

Топ-менеджеры и спонсоры проекта таким образом, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд;

Руководители проектов и члены команды проекта, таким образом, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности, и

Разработчики национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами.

Общие положения

Этот международный стандарт (ISO 21500) описывает лучшие практики по управлению проектами.

Этот международный стандарт (ISO 21500) может быть использован любым типом организации, включая публичные, частные применительно к любому типу проектов безотносительно к их комплексности, размеру, длительности.

Этот международный стандарт (ISO 21500) рассматривает проекты в контексте программ и портфелей проектов. Не представляет собой детальное руководство по управлению программами и портфелями. Разделы имеющие отношение к общему менеджменту представлены только в из связи с управлением проектами

Термины и определения

[см. также комментарии к терминам и определениям в стандарте ]

Для целей этого документа (ISO 21500) будут использоваться следующие термины и определения.

2.1 операция (activity)

определенная часть работы в расписании которая требует реализации для завершения проекта

2.2 область применения (application area)

2.3 исходные данные (baseline)

относительная основа по сравнению с которой проект осуществляется мониторинг проекта и контроль

документация, которая устанавливает предлагаемые изменения в проекте

2.5 конфигурационный менеджмент (configuration management)

использование процедур для контроля технических требований и атрибутов

2.6 контроль (control)

Сравнение актуальной реализации с запланированной, оценка расхождения и принятие соответствующих корректирующих и превентивных действий.

2.7 корректирующие воздействие (corrective action)

Направление по изменению направления реализации работ для возврата к запланированному

2.8 критический путь (critical path)

Последовательность операций, которые определяют самую возможную раннюю дату завершения проекта.

2.9 групповая динамика (group dynamics)

Описывает как группа индивидуумов взаимодействует при принятии решений или организуется для реализации задач

2.10 Лаг (lag)

атрибут применяемый к логическим связям для смещения в меньшую сторону старта или завершения операции.

2.11 Лид (lead)

атрибут применяемый к логическим связям для смещения в большую сторону старта или завершения операции.

2.12 Кривая обучения (learning curve)

форма представления развития навыков в зависимости количества повторений командой или одним участником

2.13 Жизненный цикл проекта (project life cycle)

установленная последовательность фаз от начала до завершения проекта.

2.14 Руководитель проекта (project manager)

лицо ответственное за достижение требований предъявляемых к проекту.

2.15 Реестр рисков (risk register)

список идентифицированных рисков включая результаты анализа и планируемых мероприятий по предотвращению

2.16 Заинтересованный участник (stakeholder)

лицо или организация, которые могут оказать воздействие или быть затронуты проектом.

2.17 Тендер (tender)

документ в форме сбора предложений для обеспечения закупок продуктов или услуг.

2.18 Словарь иерархической структуры работ (work breakdown structure dictionary)

документ, которые описывает каждый из компонентов структурной декомпозиции работ.

3 Концепция управления проектами (Project management concepts)

3.1 Обзор (Overview)

Этот раздел описывает ключевые понятия, которые применимы к большинству проектов. Он также описывает окружение, в котором выполняются проекты. На рисунке 1 показано, как концепции управления проектами связаны друг с другом. Организационная стратегия определяет возможности. Возможности оцениваются и должны быть задокументированы. Выбранные возможности дальнейшем разрабатываются в бизнес-план или иной аналогичный документ, на основе которого инициируются один или несколько проектов, приносящих результаты. Эти результаты могут быть использованы для получения выгоды. Выгода может быть использована в качестве входного параметра для реализации и дальнейшего развития организационной стратегии.

Рисунок 1 - Обзор концепции управления проектами в связи с другими сущностями

Легенда: Блоки представляют понятия управления проектами, введенные в следующих разделах

Стрелки представляют собой логическую последовательность, в которой понятия связаны

Пунктирные линии представляют собой организационные границы

3.2 Проект (Project)

Проект состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели

Несмотря на похожесть множества проектов, каждый проект уникален так как разница может проявиться в результатах достигаемых проектом; стейкхолдеры оказывают влияние на проект; используемые ресурсы; и способы адаптации процессов для достижения результатов.

У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно проект реализуется через ряд фаз. Проект начинается и завершается в соответствии с разделом 4.3.1.

3.3 Управление проектом (Project management)

Управление проектами – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Управление проектами включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в разделе 3.10.

Процессы выбранные для использования в проекте должны быть выстроены на системной основе. Каждая фаза жизненного цикла проекта. Результаты проекта регулярно оцениваются в ходе его реализации для соответствия требованиям куратора, заказчика и других заинтересованных участников.

3.4 Стратегия организации и проекты (Organizational strategy and projects)

3.4.1 Стратегия организации (Organizational strategy)

Организации утверждают стратегию основанную на миссии, видении и политике. Проекты, обычно подчинены являются стратегическим целям. На Рисунке 2 представлен типовой цикл управления портфелем проектов для от стратегии к получению выгод (преимуществ).

Рисунок 2 - Управление портфелем проектом от стратегии до получения преимуществ (см. также комментарии )

3.4.2 Определение возможностей и инициация проектов (Opportunity identification and project initiation)

Основываясь на текущих возможностях организации, может быть разработан список возможностей. Эти возможности могут быть оценены для поддержки осведомленного принятия решений руководством для выявления подходящих проектов которые смогли бы преобразовать некоторые или все эти возможности в выгоды.

Такие возможности могут относиться, например, к новым потребностям на рынке, актуальной организационной потребности или требованиям регуляторов. Возможности зачастую оцениваются через набор операций, которые обеспечивают формальную авторизацию для старта нового проекта. Обычно организации выявляют и назначают Куратора проекта для балансировки целей проекта и выгод.

Цели проекта и выгоды достигаются в результате уточнения инвестиций в проект, например, в виде бизнес-плана и это может быть основанием для расстановки приоритетов при выборе возможностей. Задачей уточнения является получение со стороны менеджмента одобрения и обязательства на инвестиции в проект.

Процесс оценки может включать множество критериев, включая инвестиционную оценку и качественную оценку, например, соответствие стратегическим целям, социальную значимость или влияние на окружающую среду и может отличаться от проекта к проекту.

[Данные положения ISO 21500 связаны с типовых сценарием управления портфелем проектов, описывая стыковку с будущим стандартом ISO по Портфелям проектов. Более подробно см. в комментариях ]

3.4.3 Реализация преимуществ (Benefits realisation)

Реализация выгод является ответственностью менеджмента организации заказчика, которая может использовать результаты проекта для получения выгод в соответствии со стратегией организации. Менеджеру проекта следует учитывать выгоды и их реализацию т.к. они будут оказывать влияние на принятие решений на протяжении жизненного цикла проекта.

3.5 Среда проекта (Project environment)

3.5.1 Общие положения (General)

Окружение проекта может влиять на эффективность реализации и успех проекта. Команда проекта должна учитывать следующее:

Внешние факторы вне границ материнской организации - социально-экономическая, георграфическиая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация.

Внутренние факторы внутри материнской организации - стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура.

3.5.2 Проекты в материнской организации (Projects within the organizational boundary)

Проект обычно выполняется внутри сущности более высокого порядка - организации, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, существуют отношения между проектом и его окружением, бизнес-планированием и операционной деятельностью. Предпроектная и послепроектная деятельность может включать в себя такие мероприятия, как развитие бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования и передача результатов проекта в операционную деятельность. Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов. Рисунок 3 иллюстрирует эти отношения.

Рисунок 3 - Проекты, программы и портфели проектов

3.5.2.1 Управление портфелем проектов (Project portfolio management)

Портфель проектов - это набор проектов и программ и отдельных работ, которые сгруппированы вместе в целях содействия эффективному управлению этими работами по достижению стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, которое включает выявление, приоритезацию, утверждение, управление и контроль проектов, программ и других работ для достижения конкретных стратегических целей.

Может оказаться целесообразным проведение выявления и выбора возможностей, утверждения и управления проектами с помощью автоматизированной системы управления портфелями проектов [подробнее см. в комментариях ].

3.5.2.2 Управление программой (Programme management)

Программа – это группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям. Управление программами заключается в централизованной и скоординированной деятельности по достижению этих целей.

3.6 Внешнее Руководство проектом (Project governance)

Внешнее Руководство (Governance) - это организационная система, с помощью которой организацией управляют и контролируют. Руководство проектом касается тех сфер организации, которые непосредственно относятся к работам в проекте.

Внешнее Руководство проектом включает такие аспекты, как определение структуры управления; политика, процессы и методологии, которые будут применяться; ограничения в полномочиях при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных участников; взаимодействия такие, как отчетность и эскалация проблем или рисков. Ответственность за обеспечение соответствующего руководства проектом возлагается как на Куратора проекта, так и на руководящий комитет проекта.

3.7 Проекты и операционная деятельность (Projects and operations)

Управление проектом вписывается в общую среду управления бизнесом и менеджмента в целом, но это отдельная дисциплина менеджмента, которая отличается от операционного менеджмента временным и уникальным характером.

Организация функционирует с целью достижения конкретных целей. В целом вся деятельность организации может быть разделена на проектную и операционную. Операционная деятельность отличается от проектной в первую очередь тем, что она осуществляется относительно постоянными командами на протяжении повторяющихся процессов и нацелена на поддержание жизнеспособности организации. Проекты же реализуются временными командами, не повторяются и создают уникальные результаты.

3.8 Заинтересованные стороны и оргструктура проекта (Stakeholders and Project Organization)

Для повышения вероятности успеха проекта, Заинтересованные стороны проекта, в том числе организация, в которой выполняется проект, должны быть достаточно подробно описаны. Роли и ответственность заинтересованных сторон могут определяться в связи с их целями проекта и организации. Стандартные заинтересованные стороны проекта показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 – Заинтересованные стороны проекта (Project Stakeholders )

Взаимодействия заинтересованными сторонами осуществляется с помощью процессов управления проектами, описанными в пункте 4.

Оргструктура проекта - это временная структура, которая включает роли, обязанности, границы и уровень полномочий в проекте, которые должны быть определены и доведены до сведения всех заинтересованных сторон проекта. Оргструктура проекта может зависеть от правовых, коммерческих, межведомственных или другие соглашений, которые существуют между заинтересованных сторон проекта, может включать следующие:

менеджер проекта - руководит и управляет работами проекта и несет ответственность за достижение результатов проекта.

команда управления проектом (при необходимости) - оказывает помощь менеджеру проекта в руководстве и управлении работами проекта и достижении результатов проекта.

команда проекта - исполняет работы проекта для успешного завершения проекта

Внешнее управление проектом Заказчиком (Project governance) может включать в себя следующих лиц:

Спонсор проекта - возглавляет, одобряет старт проекта, выделяет ресурсы, облегчает и обеспечивает проект. Принимает исполнительные решения и разрешает проблемы и конфликты за пределами полномочий менеджера проекта.

Руководящий комитет или совет (при необходимости) - вносит свой вклад в проект обеспечивая высший уровень руководства проекта.

Рисунок 4 включает в себя следующих дополнительных заинтересованных лиц:

Заказчик или представитель Заказчика - вносят вклад в проект, посредством формирования требований к проекту и принятия результатов проекта;

поставщики - вносят вклад в проект путем предоставления ресурсов для реализации проекта.

Офис управления проектами - может выполнять широкий спектр мероприятий, включая управление, стандартизацию, обучение управлению проектами, планирование и мониторинг проекта.

3.9 Компетенции участников проекта (Competencies of project personnel)

Персонал проекта должен развивать компетенции в области принципов и процессов управления проектами в целях достижения целей и задач проекта.

Каждая проектная команда требует компетентных специалистов, которые способны применять свои знания и опыт для обеспечения результатов проекта. Любой выявленный разрыв между имеющимся и требуемым уровнями компетенции в проектной команде может ввести риски и должен быть устранен.

Компетенции управления проектами могут быть классифицированы, но не ограничиваются, следующим:

Техническими компетенциями, для реализации проектов структурированно, включая терминологию, понятия и процессы управления проектами определенные в настоящем Международном стандарте;

Поведенческими компетенциями, связанными с личными отношениями внутри определенных границ проекта;

Контекстные компетенции, связанные с управлением проектом внутри организационной и внешней среды.

Уровень компетенций может быть поднят посредством процессов профессионального развития, таких как обучение, коучинг и наставничество внутри или за пределами организации.

3.10 Жизненный цикл проекта (Project life cycle)

Проекты, как правило, организованы в фазы, которые определяются потребностями управления и контроля. Эти фазы должны следовать логической последовательности, с начала и конца, и должны использовать ресурсы для обеспечения результатов. Для того чтобы управлять проектом эффективно в течение всего жизненного цикла, на каждой фазе должен быть выполнен комплекс мероприятий. Фазы проекта составляют жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта охватывает период от начала проекта до его конца. Фазы разделены точками принятия решений, которые могут варьироваться в зависимости от организационной среды. Точки принятия решений способствуют руководству проектом. К концу последнего этапа, проект должен обеспечить все результаты.

Для управления проектом на всем протяжении его жизненного цикла, процессы управления проектом должны быть использованы для проекта в целом или для отдельных фаз для каждой команды или подпроекта.

3.11 Ограничения проекта (Project constraints)

Существует несколько типов ограничений и, так как ограничения часто взаимозависимы, для менеджера проекта важно уравновесить отдельные ограничения с остальными. Результаты проекта должны соответствовать требованиям проекта, и удовлетворять ограничениям, таким как содержание, качество, сроки, ресурсы и стоимость. Ограничения, как правило, взаимосвязаны так, что изменение одного может повлиять на одно или несколько других ограничений. Таким образом, ограничения могут оказать влияние на решения, принимаемые в рамках процессов управления проектами.

Достижение консенсуса между ключевыми участниками проекта по ограничениям могут сформировать прочный фундамент для успеха проекта.

Некоторые ограничения могут быть такими:

Продолжительность или целевая дата для осуществления проекта;

Наличие бюджета проекта;

Наличие ресурсов для проекта, таких как люди, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктура, инструменты и другие ресурсы, необходимых для выполнения проектных мероприятий, связанных с требованиями проекта;

Факторы, связанные со здоровьем и безопасностью персонала;

Уровень приемлемого риска;

Потенциальные социальные или экологические последствия проекта;

Законы, нормы и другие законодательные требования.

3.12 Взаимосвязь между концепцией и процессами (Relationship between concepts and processes)

Управление проектом осуществляется через процессы с применением понятий и компетенций, изложенных в пп с 3.1 по 3.11. Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий. Процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три основных категории:

процессы управления проектами, которые являются специфическими для управления проектами и определяют, как управляются действия, отобранные для проекта;

процессы доставки, которые не являются исключительными для управления проектами, а являются результатом спецификаций и обеспечения конкретного продукта, услуги или результата, и которые изменяются в зависимости от конкретного результата проекта;

поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами и которые обеспечивают соответствующую и значительную поддержку производственных процессов и процессов управления проектами в таких аспектах, как логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность.

Настоящий Международный стандарт рассматривает только процессы управления проектами. Тем не менее, следует отметить, что процессы производства продукции, поддерживающие и управления проектом могут пересекаются и взаимодействуют на протяжении всего проекта.

4. Процессы управления проектами (Project management processes)

[См. также контрольную матрицу по процессам управления проектами по ISO 21500 для проверки соответствия ваших регламентов Стандарту]

4.1 Применение процессов управления проектом (Project management process application)

Этот стандарт определяет рекомендуемые процессы управления проектом, которые могут использоваться в ходе выполнения проекта в целом, отдельной его фазы или того и другого. Эти процессы управления проектом подходят для проектов любых организаций. Управление проектом требует существенной координации и, как таковое, требует, чтобы каждый используемый процесс был бы соответствующим образом выверен и связан с другими процессами для обеспечения успеха всего проекта. Некоторые процессы, возможно, должны быть повторены, для более полного определения соответствия требованиям заинтересованных сторон и согласования целей проекта.

Руководителям проекта совместно с другими заинтересованными сторонами проекта рекомендуется внимательно изучить процессы, приведенные в п. 4.3, в качестве руководства высокого уровня, чтобы применять те процессы, которые соответствуют проекту и потребностям организации.

Процессы, описанные в п. 4.3 не обязательны к применению во всех проектах или фазах проекта. Поэтому, менеджер проекта должен подобрать процессы управления для каждого проекта или фазы проекта, определяя, какие процессы уместны и степень точности соответствия для каждого процесса. Это должно быть выполнено во взаимодействии с командой проекта и в соответствии с принятой политикой организации.

Для того чтобы проект был успешным, менеджер проекта и проектная команда должны:

выбрать соответствующие процессы, описанные в п. 4.3, которые необходимы для достижения целей проекта;

использовать соответствующий подход к разработке или адаптации спецификации продукта и планов по достижению целей и требований проекта;

соблюдать требования, для удовлетворения спонсора, клиентов и других заинтересованных сторон проекта;

определять и управлять границами проекта в рамках ограничений при рассмотрении проектных рисков и потребностей в ресурсах для получения результатов проекта;

обеспечить надлежащую поддержку со стороны исполняющей организации, в том числе обязательств со стороны заказчика и спонсора проекта.

Процессы управления проектами в данном стандарте определены в терминах целей, которым они служат, отношениям между процессами, взаимодействия в рамках процессов, а также первичных входов и выходов, связанных с каждым процессом.

4.2 Группы процессов и предметные группы (Process groups and subject groups)

Процессы управления проектами можно рассматривать в двух различных ракурсах: с точки зрения управления проектом как групп процессов описанных в пункте 4.2.1, и с точки зрения группировки процессов по предметным областям описанных в пункте 4.2.2 как предметные группы. Эти две различные группы представлены в таблице 1. Отдельные процессы описаны более подробно в п.4.3. Каждый процесс показан в группе процессов и предметной группе, в которой осуществляется большая часть его активности. Например, если процесс, который обычно происходит во время планирования, пересматривается или дорабатывается во время исполнения, то сам процесс тот же, который был выполнен при планировании, а не дополнительный новый процесс.

Таблица 1 - Соответствие процессов управления проектами группам процессов и предметным группам

Вопрос соответствия деятельности каким-то общепринятым нормам возникает всегда, когда появляется задача оптимизации такой практики. Это в полной мере следует потребностям бизнеса, который активно применяет методы . В признании своего профессионального опыта в сообществе коллег и перед потенциальным работодателем заинтересован и . Он мотивирован интересом к монетизации своих знаний и навыков, а также намерением подтвердить свой статус как профессионала-PM. Поэтому нам важно составить некий обзор стандартов рассматриваемой предметной области.

Виды стандартов управления проектами

Исторически под стандартами принято понимать образцы, эталоны объектов для сопоставления их с другими подобными явлениями. Стандарт также понимается как документ, позволяющий установить в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм и требований. Он отличается от эталона тем, что последний является пределом близости к идеальному образцу рассматриваемого объекта, а стандарт предписывает выполнение норм, которые обеспечивают приближение к заданному эталонному состоянию.

Проектная практика в мире насчитывает уже более пяти десятилетий. Такого рода процедур выполнены миллионы, многие, в том числе уникальные решения, были воспроизведены тысячи тысяч раз. И, естественно, по чисто человеческой природе возникла потребность накопленный опыт выполнения разнообразных проектов каким-то образом обобщить, систематизировать и сделать его менее уникальным. Так начались процессы унификации опыта и знаний. Стали появляться методологии управления проектами как специализированные формальные описания отдельной области менеджмента.

Первоначальными задачами систематизации и стандартизации было как-то определиться с общей терминологией и понятиями, затем возникла необходимость получить и обобщить требования к содержанию работ, к качеству выполняемых процессов. Потребовалось сформировать функциональные блоки технологии управления проектами. Параллельно была осознана необходимость выяснить, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать проектный руководитель для успеха в своей деятельности.

Исходя из этого, стали возникать институты сначала национального масштаба, затем и международного, которые занялись сбором, аккумулированием и структурированием опыта результативной . Лучшие практики были подвергнуты анализу и синтезу, ориентируясь на два управленческих компонента: объектного типа (отдельные проекты, компании в целом) и субъектного (с позиции квалификационных требований к проект-менеджерам). Стандарты управления проектами по мере развития стали представлять собою методологические решения, которые позволяют в современных версиях:

• четко понимать терминологический базис управления проектами, предмет этой деятельности, роли участников;
• обеспечить развитие специалистов и руководителей, практикующих проектный вид деятельности, но самое главное, повышать результативность и эффективность новых проектов;
• в ходе сертификации не только присваивать и подтверждать квалификацию профессионалов, но и оценивать практики проектного управления.

Ниже представлена классификационная таблица видов стандартов в области проектного управления, применяемых в мире. Они делятся на четыре группы по уровням охвата.

1. Международные стандарты.
2. Национальные стандарты.
3. Отраслевые решения.
4. Корпоративные стандарты.

(нажмите для увеличения)

Институт PMI и его стандарты

60-е годы двадцатого века для США и всего Мира принято считать прорывными в развитии проектной технологии управления. Революция в аэрокосмической отрасли, новые оборонные стратегии, связанные с наступлением атомной эпохи, новейшие технологии строительства и логистики. План управления проектом Polaris, логистические проекты под военную кампанию во Вьетнаме, соревнование с СССР за лидерство в Лунной программе. Все это породило массу исследований в области построения универсальной модели управления в проектной области.

В 1969 году в штате Джорджия США при Технологическом институте была создана некоммерческая организация PMI (Project Management Institute), которая за чуть менее полувековую историю создала группу стандартов, получивших общемировое признание. В настоящее время методология управления проектами PMI объединяет около 3 млн. профессиональных РМ со всего мира. Штаб-квартира института находится сейчас в Пенсильвании. Более 60% членов PMI находится в Северной Америке, остальные 40% достаточно равномерно распределены по Евразии, Южной Америке и Тихоокеанскому региону.

Методы управления проектами как система обобщенного опыта реализации успешных проектов в результате регулярно проводимых исследований находит свое отражение в основном стандарте PMI ANSI PMBoK Guide (Свод знаний по управлению проектами, упрощенно именуемом PMBOK). Руководство является национальным американским стандартом в сфере PM. Тем не менее, границы его применения значительно шире американского континента. Он находится в активном международном использовании и признан большинством компаний в мире. Лучшие практики, самый передовой опыт и глубокое теоретическое обобщение регулярно ложатся в основу новых версий стандарта.

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK, Издание 5
(нажмите для увеличения)

Руководство PMBOK основано на теории управления проектами, которая строится на ключевых аспектах процессной модели управления и учитывает основные фазы их жизненного цикла. Кроме того, она задействует выделяемые десять функциональных областей знаний относительно основных управленческих зон воздействия на объект. План управления проектом как область для методологической проработки занимает в стандарте весомое место. Ниже вашему вниманию представлен пример изометрической модели структурных элементов проектного управления. Настоящий пример взят непосредственно из Руководства PMBOK версии 5, в котором рассмотрен вариант предиктивного жизненного цикла строительного проекта. «Предиктивный» означает, что план управления проектом определяет весь его ход событий.

Структурная модель управления строительным проектом по методологии PMI. Источник: Руководство PMBOK 5
(нажмите для увеличения)

Прежде чем возникло Руководство PMBOK как национальный стандарт ANSI в США, прошло два десятилетия с момента учреждения PMI. За 70-е и 80-е годы институт PMI провел гигантскую работу по обобщению накопленного опыта в проектной сфере. Первое издание стандарта появилось в 1986 году, которое за 10 лет претерпело ряд доработок. Всего по сегодняшний день выпущено пять изданий Руководства к Своду знаний PMBOK.

1. 1986-1996 гг. – первое издание.
2. 2000 г. – второе издание.
3. 2003 г. – третья версия Руководства вышла в свет.
4. 2008 г. – четвертое издание.
5. 2013 г. – пятая, действующая по настоящее время, версия.
6. 2017 г. – ожидается шестое издание стандарта.

Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK

В мире идет ожесточенная конкурентная борьба за место на «Олимпе проектной технологии управления». Рынок сертификационных и консалтинговых услуг в области методологии управления проектами постоянно развивается, он перспективен. И та корпорация, которая пользуется большим авторитетом, признанием в профессиональном сообществе на государственном уровне, в национальном масштабе, на международном уровне, занимает большую долю этого рынка. Такая команда получает основные преференции, она готовит и сертифицирует большее число специалистов в области управления проектами, и, следовательно, авторитетна уже за счет своих последователей.

ISO (ИСО) – это старейшая и самая мощная международная организация по стандартизации, охватывающая 21 тысячу международных стандартов практически во всех сферах бизнеса и технологии. Как лидер стандартизации мирового уровня ИСО способна интегрировать любой свой новый стандарт в общую систему стандартов ISO. В этом состоит ее ключевое преимущество перед другими системам стандартов в принципе. Действуя в активном сотрудничестве с высшей бюрократией практически всех государств, организация обеспечивает себе безупречный канал продвижения. Это является основной причиной того, что изданный ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами» имеет все шансы на успех и перспективное лидерство.

Следует заметить, что еще в 2003 году ИСО издало свой первый стандарт в сфере управления качеством проекта ISO 10006:2003. В стандарте были сформулированы основные руководящие принципы по обеспечению надлежащего качества исполнения проектов. Документ должен был получить широкое распространение, но этого не произошло. В сентябре 2012 года, в сотрудничестве с Институтом PMI, ИСО издало во многом повторяющий PMBOK стандарт ISO 21500:2012. Считается, что изданный документ, сохраняя системность и полноту продукта PMI, обладает большим соответствием прикладным потребностям в профессиональной сфере. Стандарт призван:

• описать оптимальные способы реализации проекта независимо от его специфики;
• дать ясную картину для всех участников проекта с позиции действенных механизмов и принципов;
• заложить основу для улучшения проектной практики в субъекте деятельности;
• стать объединяющим базисом для стандартов в области проектного управления на национальном и корпоративном уровнях.

Как было замечено, стандарты ISO 21500:2012 и Руководство PMBOK очень близки по содержанию. В чем же тогда состоит их отличие друг от друга? В конце 2012 года польский ученый, эксперт в сфере проектного управления Станислав Гашик опубликовал детальный анализ этих двух стандартов на предмет соответствия. Ниже приводится сравнительная таблица, выполненная на основе работы Гашика, она начинается с сопоставления понятий проекта, которые приводятся и в ISO и в PMBOK.

(нажмите для увеличения)

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

1. Техническая компетентность.
2. Поведенческая компетентность.
3. Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге. Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании , американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта.

Особенности стандарта PRINCE 2

Еще одним национальным стандартом, который получил международное признание и активно применяется многими компаниями, является Британский стандарт PRINCE 2 (Торговая марка Офиса правительственной коммерции, OGC). Этот стандарт не может конкурировать на уровне PMBOK, поскольку является частной методикой для специфических видов проектов. PRINCE 2 предлагает вполне надежный, глубоко проработанный метод с пошаговыми инструкциями, строго выполняя которые, можно существенно повысить качество проектной реализации. С учетом имеющихся ограничений сфера применения английского стандарта достаточно обширна.

1. IT-проекты по разработке и внедрению новых информационных технологий и продуктов.
2. Разработка и вывод на рынок новых продуктов.
3. Жилищная сфера.
4. Инженерные нововведения.
5. Общественный сектор проектной деятельности.

Обоснование, план управления проектом, организация, качество, риски и т.д. выделяются в методологии PRINCE 2 в отдельные процедурные сектора. Процессная доктрина управления и структурированный подход выгодно характеризуют метод стандарта среди других подобных решений. Также выделяются и другие особенности PRINCE 2 за счет системного представления процессной модели управления, эшелонированной декомпозиции процессов с пошаговыми инструкциями. Большое внимание уделяется идентификации владельцев процессов и системе проектного документооборота. Структурная модель стандарта показана далее в форме разбитого на секторы цилиндра.

Структура методологической системы PRINCE 2

Менеджер проекта, применяющий PRINCE 2, должен соблюдать ряд принципов, держать в фокусе внимания определенный набор тем и следовать процессной технологии, детально описанной в методологии. Принципы стандарта выработаны из Best practice мирового опыта. Темы как специально сформулированные аспекты проекта, требуют того, чтобы постоянно и параллельно быть отслеженными на всем протяжении проектной реализации. При выполнении процессов команда регулярно настраивается на проектную среду, генерирует управленческие продукты, сопровождаемые документацией.

Состав принципов, тем и процессов метода PRINCE 2

Выше показаны основные элементы структуры PRINCE 2, они составляют 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Предметно структурированный подход метода позволяет добиваться лучших результатов при решении проектных задач, и в этом основное достоинство настоящего стандарта. К его недостаткам можно отнести отсутствие проработки управления контрактных поставок, управления заинтересованными сторонами и ряда других процессов, подробно описанных в PMBOK. Предполагается, что при решении данных вопросов менеджер проекта должен ориентироваться на собственный опыт и знания.

Практика выбора и совместного применения стандартов

В нашем повествовании мы практически не коснулись российских национальных стандартов в области проектного управления. Стоит заметить, что Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) и национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК) на нашем сайте уже был посвящен . В целом в России многие компании, инициируя инвестиции, создавая план управления проектом и реализуя уникальные задачи развития, часто используют те же PMBOK, IBC IPMA, PRINCE 2. Это связано с тем, что в международных стандартах (а PRINCE 2 также используется в международной практике) присутствует системность первоисточника, и доверие к ним выше.

В качестве адаптированных реплик международных стандартов в России принят ряд ГОСТов, касающихся вопросов управления проектами и их качества:

• ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002;
• ГОСТ Р ИСО 10006–2005;
• ГОСТ Р 52806–2007;
• ГОСТ Р 52807–2007;
• ГОСТ Р 53892-2010;
• ГОСТ Р 54 869-2011;
• ГОСТ Р 54 870-2011;
• ГОСТ Р 54 871-2011;
• ГОСТ Р ИСО 21500-2014.

Стандарты управления проектами разрабатываются также и на уровне компании. В отдельной статье мы намерены рассмотреть пример такого стандарта. Зададимся вопросом, каким вспомогательным ресурсом в форме международного стандарта можно воспользоваться при проектировании стандарта управления проектами на уровне предприятия? Среди распространенных методик выделяются PMBOK, ISO 21500, ICB IPMA, PRINCE 2. IPMA исключим из этой обоймы, поскольку он нацелен в большей степени на квалификационные требования к PM. Для ответа на данный вопрос неплохо подходят рекомендации компании AXELOS, управляющей Британским «Портфелем Best practice» (включая ITIL и PRINCE 2).

Пирамида задействованных компонент в стандартах.

К каким выводам пришли исследователи, при анализе самых популярных стандартов?

1. Организация, руководители проектов которой используют PRINCE 2, так или иначе нуждаются дополнительно в более обширной методологии, такой, как, например, PMBOK Guide.
2. В то же время применение Руководства PMBOK требует локализованного метода под национальную и отраслевую специфику, тот же PRINCE 2 или иной специализированный стандарт.
3. ISO 21500:2012 или аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 21500-2014 устанавливает более лаконичные требования, в соответствии с которыми проще разработать адаптированный корпоративный стандарт. При этом ни PMBOK, ни PRINCE 2 ИСО не противоречат.
4. Для применения PRINCE 2 и PMBOK Guide на корпоративном уровне эти стандарты нуждаются в процедуре адаптации к реальным условиям и сложившейся культуре управления.

В настоящей статье мы разобрали общую совокупность стандартов, присутствующих на современной рыночной площадке как на международном уровне, так и на национальном. Естественно, что тон задает американский PMI, европейский PM ICB IPMA и активно действующая организация ISO. К сожалению, ГОСТ Р пока развивается в «фарватере» копирования западных образцов с несущественной адаптацией под особенности отечественной школы управления. Остается надеяться, что и в России со временем возникнут сильные решения, но для этого требуется практический прецедент непревзойденной проектной практики, инвестиции в науку и мощное методологическое обобщение.

Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT , Метод критического пути ,
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK , во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
  • Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
  • Акцент на взаимодействие процессов . Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM , частично управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2 : «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

Национальные стандарты управления проектами:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• Hermes method (Швейцария)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • ARTA Software - система ARTA Synergy
  • Epicor Software
• системы управления проектами и задачами:
  • Bontq - система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro - система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET - система для управления проектами, написанная на .NET .
  • eGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject - маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта? ]
  • Kommandcore - платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj - бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • Clarizen - облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
  • PayDox - система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
  • Project Kaiser - веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
  • ProjectMate - Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг - начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
  • Redmine - бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab - система для управления проектами, документами и совместной работы.
  • TrackStudio Enterprise - система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Trac - инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
  • Web2Project - открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

• Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. - М .: «Диалектика», 2006. - С. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. - М .: «Академия АйТи», 2004. - С. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. - С. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. - «ВЕРШИНА» «М» , 2006. - С. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря . - М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. - «Бином» «Москва» , 2005. - С. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва» , 2008. - С. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.