Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.

Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

	3-5 основных целей		Вес, %	План	Факт	Результат
	Увеличить валовую маржу	Валовая маржа
	Увеличить объем	Выручка от реализации
	Увеличить объем продаж по новым клиентам	Объем продаж по новым клиентам
	Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет только но ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже.
Первый этап. От чего и как считается зарплата
Существует много вариантов, как начислять зарплату менеджерам по продажам. Некоторые варианты на редкость неэффективны.
« Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу. Неважно, делает он что-то или изображает деятельность. Получит одинаково.
Еще один пропащий вариант - платить от отгрузки. Нет проблем, если обязательным условием является ее полная оплата. Беда в том, что чаще всего этого условия нет. И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше, а будет ли он платить - никого не интересует. Результат для компании - огромная невозвратная задолженность.
По сравнению с этим платить процент от принесенных денег - уже прогресс. Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки. Но в большинстве случаев без них не обойтись. Тогда и проявляется уязвимость такой системы. Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента. Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании. Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать. И неплохо! В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа. Если боец дает клиенту скидку в 3 % - значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3%. Ради заключения сделки ими можно пожертвовать. Беда в том, что компания потеряет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что, если боец даст клиенту скидку 10%? Он потеряет 10% комиссионных, а компания сработает в убыток на 4% от суммы сделки. И боец еще попросит с нее свои комиссионные!
Эффективнее всего уравнять интересы бойца и интересы компании. Зарабатывает компания - долю от этого зарабатывает боец. Теряет компания - столько же теряет боец. Поэтому результативнее платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.
Правило. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. Исключение - руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех. И то не все, а только самые сознательные.
В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94% от прайс-листа. В этом случае
валовая прибыль - сумма оплаты клиента - 94 % от стоимости по прайс-листу предоставляемых клиенту товаров и услуг.
Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6%, валовая прибыль должна быть равна нулю. При первом варианте расчета так и будет. При втором - возникнет ошибка.
Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы - личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и много сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна. Боец должен иметь возможность прикинуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не полумается это сделать - мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.
Два простых, но эффективных варианта планирования - от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выпла-чиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.
Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий. Оно также хорошо подходит для продаж различных товаров и услуг. Особенно когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил различаются в разы. Возмож-на даже различная ставка вознаграждения. Здесь логика такова: есть то, что тяжелее продавать. Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо. Поэтому за эти продажи мы даем больший процент. А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше. В целом, пусть любые контракты будут сопоставимо выгодными дія менеджера по продажам.
В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более-менее однородны и приносят сравнимую прибыль. У такого подхода есть свои уязвимые места. Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, до конца месяца может расслабляться. И все же простота и надежность этой системы - ее безусловное достоинство. Особенно привлекательно ее соответствие интересам компании. Здесь логика элементарна: цель компании - заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли - тот и прав.
В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нужно ответить на несколько вопросов.
Сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что 3 млн на бойца в месяц - реально. Во всяком случае середнячки дают от этого две трети при небольших скидках, а сильные бойцы перевыполняют план - правда, ценой чрезмерных скидок.
Какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предположим, что таких половина. Размер приемлемой скидки, допустим, 2 % - по опыту середнячков. Если дать такую скидку половине клиентов - можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %.
Какую валовую прибыль принесет боец компании при выполнении личного плана продаж?
Валовая прибыль - 3 ООО ООО (100 % - 94 % затрат - 1 % скидки)- 150 ООО.
Это и будет личным планом бойцов по валовой прибыли. Примерный оборот без скидок составит 150 ООО: 6% - 2 500 000.
» Сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 в месяц - как и раныне.
Второй этап. Определение оклада и ставки процента
Следующий вопрос - соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу. Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть - «голый» оклад. И точно так же неверно платить только проценты - полная сдельщина. «Голый» оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. Кроме прихода на работу и создания ее видимости. Полная сдельщина заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в нем лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны.
Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет 20-80% суммарных выплат. Это относится ко всем сотрудникам компании. Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты - большую часть суммарных выплат.
По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20-33 % всей суммы. В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи - тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат.
От оклада две пользы.
Он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников. Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы его и даете, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца. Их может «добить» даже оплата проезда в транспорте. А ведь требуется три месяца, чтобы понять, на что они годятся. Другое дело, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад. Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск - разумный поступок. Кроме того, увеличение оклада после испытательного срока стимулирует молодых бойцов. Они прилагают дополнительные усилия, чтобы этот срок быстрее завершить. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли?
¦ Оклад стабилизирует зарплату при значительном перевыполнении плана. Рассмотрим это на примере. Есть два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 ООО. Первый сидит только на сдельной оплате. У второго - 20 ООО оклад, остальное - проценты. Предположим, от выполнения плана нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в 3 раза?
Зарплата первого составит 40 ООО 3 - 120 ООО. Зарплата второго - 20 ООО + 20 ООО 3 - 80 000. Разница 40 000. Выводы делайте сами.
В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае постоянную часть выгоднее сделать побольше - треть от общих выплат. Причина проста: вероятность, что бойцы значительно перевыполнят план, довольно высока. И наоборот: ниже вероятность, что кто- то не справится с работой и оклад будет выплачиваться зря.
Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса* будет равен: 45 000: 3 - = 15 000. Кстати, в Москве оклад $500 - довольно частый.
Сумма процентов при выполнении личного плана продаж составит 45 000- 15 000 - 30 000.
Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно. Тогда
базовая ставка процента - 30 000: 150 000 100% - 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Базовые условия оплаты:
зарплата - 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Третий этап. Планы продаж на отдел
Идеально - определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно по-считать, сколько они заработают все вместе. Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.
В пашем случае 6 бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли - 150 ООО ежемесячно. 150 ООО ¦ 6 - 900 ООО. Это - план-норма для вашего отдела продаж. Реальный ли это план? Как бы не гак!
Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервнса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план - и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30%.
Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-норма - это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За его выполнение полагается усиленное премирование. Гарантированный уровень продаж определяется пла- ном-отот. Заложим запас прочности в 30% от суммы личных планов: 900 000: 1,3 - 692 307. Округляем до 700 000. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.
Осталось определить план-mar. Это - результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которо-го будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-шах - 1 500 000. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в 2,1 4 раза превышает план-шіп и в 1,67 раза - план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.
Четвертый этап. Условия оплаты начальника отдела продаж
В нашем небольшом отделе продаж один руководитель - начальник отдела. У него в подчинении 5 бойцов. Продажами занимаются все, в том числе начальник отдела.
Предположим, что мы планируем платить ему 65 000-75 000 ежемесячно. При этом мы хотим, чтобы он получал процент от продаж всех подчиненных ему сотрудников и чтобы этот процент составлял 50-100% от выплат с его собственных продаж. Это необходимо, чтобы результаты отдела интересовали его не меньше, чем результаты собственных продаж.
Будем отталкиваться от условий рядового бойца. Возьмем среднюю зарплату.
70 ООО - 15 ООО (оклад) - 30 000 (проценты при выполнении личного плана продаж) - 25 000.
Это - сумма, которую нужно доплачивать начальнику отдела от продаж его подчиненных. Конечно, если не увеличивать ему оклад. Но зачем давать в виде оклада то, что можно дать процентами? Проценты стимулируют личную заинтересованность, оклад - нет.
При выполнении личных планов продаж 5 сотрудниками отдела суммарная валовая прибыль составит 150 000 5 - 750 000. Базовая ставка процента выплат начальнику отдела от этой валовой прибыли составит 25 000: 750 000 - 3,33 %. Округлим до 3%.
Базовые условия оплаты начальника отдела продаж:
зарплата - 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов + 3% от валовой прибыли с продаж его подчиненных.
Дополнительно мы вводим в приказе по премированию (см. ниже) вознаграждение за «дожим» чужих контрактов. Это позволит увеличить заинтересованность руководителя продаж и других опытных сотрудников.
Пятый этап. Повышающие и понижающие коэффициенты
Напоминаю, что указать цифру плана в приказе по премированию недостаточно. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента - плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов плановый коэффициент коэффициент премирования.
Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж: при его выполнении и перевыполнении должен быть не ниже 1. Вы можете вводить дополнительное премирование за перевыполнение личного плана продаж. Например, ввести плановый коэффициент 1,2 (премию 20%) за выполнение личного плана продаж на 150% и более.
При невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты, которые выставляются «лесенкой». Боец, выполнивший личный план на 90 %, «урезается» не сильно - па 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Боец, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, лишается гораздо большего: он теряет 40 % выплат (плановый коэффициент 0,6). В наиболее жестких зарплатных схемах при выполнении личного плана продаж менее чем на 70 % применяется плановый коэффициент 0. То есть сотрудник получает «голый» оклад.
Пример «лесенки» плановых коэффициентов приведен в приказе по премированию (см. ниже). Вы можете разработать свою «лесенку» и гибко корректировать ее под текущие интересы компании.
Коэффициент премирования увеличивает зарплату всех сотрудников, если отдел выполнит один из планов продаж. Чем более серьезный план - тем выше премия. Максимально - 20% за выполнение плана-шах (коэффициент премирования 1,2). Разумеется, эти коэффициенты вы также можете менять в соответствии с текущими интересами компании. Только не забудьте посчитать, какая сумма получится на руки!
Рассмотрим пример. Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50 000 валовой прибыли - 33% плана. При этом отдел выполнил план-шіп.
Зарплата сотрудника составит 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21 600.
Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в вы-полнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж - премии тоже не было бы. Так что все по справедливости.
Правило. Премирование от результатов отдела усиливает взаимовлияние сотрудников и противодействует «грызне за клиентов».
Ниже приведен приказ по премированию менеджеров по продажам компании «ОнтСтройСервис». Форма упрошенная, но содержит всю ключевую информацию. Подобные приказы часто не утверждаются официально. Если все нужно расписать по закону и Трудовому кодексу - лучше сделать качественный трудовой договор (контракт). Поручите это юристам, специализирующимся в дайной области и имеющим большой практический опыт. Разработанные вами условия оплаты отдайте им как исходный материал. На всякий случай напо-минаю, что штрафы и снижение оклада вряд ли будут законными. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий. В случае чего вы можете частично или полностью не начислить премию. И будете правы.
ПРИКАЗ
о премировании менеджеров по продажам компании «ОптСтройСервис»
г. Москва 1 февраля 2006 г.
В стремлении увеличивать доходы компании «ОптСтройСервис» (далее - Компании), планировать текущие затраты, интенсифицировать работу по привлечению клиентов и усилить стимулирование сотруд-ников
ПРИКАЗЫВАЮ:
С февраля 2006 года установить ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее - Сотруд-ников) . Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги Компании, поступивших от клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Комиссионные выплаты Сотруднику установить в размере 20 % от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих 94 % от стоимости предоставляемых товаров и услуг по прайс-листу. Личный план по валовой прибыли: 150 000 рублей в месяц (примерный оборот 2,5 млн руб. в месяц без скидок).
Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (табл. А) и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного плана по валовой прибыли (табл. Б) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
Таблица А Выполнение личного месячного плана продаж Плановый коэффициент Свыше 100% 1.0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0.8 Менее 50 % 0,6 Таблица Б
Вид плана План на февраль-март 2006, руб. Коэффициент премирования План-тах 1 500 000 1.2 План-норма 900 000 1,15 План-тіп 700 000 1.1
Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) второго календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).
Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
В переговорах Сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников Компании - «эксперт». Он привлекается по инициативе самого Со-трудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта»), если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого Сотрудника. Цели привлечения «эксперта» - успешно завершить продажу и передать опыт Сотруднику (наставничество). В таком случае валовая прибыль от контракта с клиентом делится в соотношении: 70% - сотруднику, ведущему клиента, 30% - «эксперту».
Директор Компании
Срок действия данного Приказа до 1 марта 2006 года.
Шестой этап. Проверка системы оплаты
Что получится при выполнении личного плана?
Зарплата - 15 ООО + 150 ООО 20 % - 45 ООО.
О"кей!
Что получится при недовыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 ООО +150 ООО: 3 20 % 0,6 - 21 000.
Сносно.
Что получится при перевыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 20 % - 105 000.
При максимальном уровне премирования - выполнении плана-тах:
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20 % 1,2 - 123 000.
Здесь нужно принять управленческое решение. Боец-передовик заработал вам 450 000 валовой прибыли. Вдобавок это произошло в удачный на редкость месяц. Ваш отдел продаж заработал вам больше 1 500 000 валовой прибыли. Что и говорить, результат выдающийся! Готовы ли вы при этом выплатить передовику 123 000 (после чего по-высить план-тах)? Если да, проверка пройдена успешно.
Что заработали бы ваши бойцы при прежних результатах?
Оба «передовика» сделали своим клиентам слишком большие скидки. В результате бойцы работают либо почти «в ноль», либо в убыток компании. Минус: ио новым условиям они мало что получат сверх оклада. Плюс: теперь у них будет оклад в 15 000, которого раньше не было, и вы дадите им запас времени, чтобы они скорректировали условия с клиентами. В результате все может закончиться неплохо и для них, и для компании.
Кстати
Не бойтесь, что их клиенты уйдут к конкурентам. На самом деле желающих работать себе в убыток не так уж много. И долго эти филантропы не выживают.
На всякий случай установите личные связи с клиентами вашего бойца-рекордсмена. До сегодняшнего дня дисбаланс между его выплатами и интересами компании был слишком заметен. Велика вероятность, что боец не выдержит перемен. Впрочем, если он сообразительный парень, заработает при новых условиях еще больше, чем при старых.
Теперь посчитаем по новым условиям зарплату середнячков. Начнем с валовой прибыли. Оборот середнячка за месяц - 2 000 000. Он делает среднюю скидку 2 %. Затраты - 94 %.
Валовая прибыль - 2 ООО 000(100 % - 2 % - 94 %) - 80 000.
Это составляет 80 000: 150 000 - 53,33 % личного плана продаж. В таком случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середнячков (без коэффициента премирования) составит 15 000 + + 80 000 20 % 0,8 - 27 800.
По предыдущим условиям середнячки получали 30 000. Плюсы новых условий: во-первых, оклад 15 000. Во-вторых, они могут скорректировать условия клиентам и начнут получать лаже больше, чем раньше. Думаю, договоритесь.
Наконец, зарплата отстающих.
Валовая прибыль - 1 000 000(100 % - 2 % - 94 %) - 40 000.
Это составляет 40 000: 150 000 - 26,67 % личного плана продаж - плановый коэффициент 0,6.
Зарплата - 15 000 + 40 000 20 % 0.6 - 19 800.
Это значительно лучше, чем при старой снстемеоплаты. Ирония в том, что теперь они могут получить больше, чем передовики. И неудивительно - ведь их контракты приносят компании реальную прибыль!
Если результаты проверки в целом вас устраивают, можно переходить к следующему этапу.
Седьмой этап. Продажа новой системы оплаты бойцам
Какие бы изменения ны ни вносили в систему оплаты, ваши бойцы всегда будут воспринимать ее негативно. Лучший выход - предусмотреть это заранее. Уже при запуске системы продаж вы можете завести привычку: система оплаты меняется каждый месяц. Хорошо действует пункт в приказе, ограничивающий срок его действия. Бойцы к этому легко привыкают. И очередные изменения в системе оплаты никого не беспокоят. В других, непривычных к этому компаниях такие изменения превращаются в трагедию.
В случае «ОптСтройСервиса» гласность - лучшая политика. Подготовьте почву заранее. Соберите бойцов. Честно расскажите им, как обстоят дела. Возьмите всю вину за сложившуюся ситуацию на себя. Им и без того хватит переживаний. Попросите их о помощи и поддержке. Пусть поймут, что долго себе в убыток компания все равно работать не может. Скажите, что причина всему - неверная система оплаты. Что вина целиком и полностью лежит на вас. И теперь, обнаружив корень зла, вы должны это зло исправить. Возьмите тайм-аут в неделю-две для подготовки своих предложений. ¦ Примечание
Надеюсь, вы уже догадались, что конкурс по приему на работу новых бойцов
нужно запустить за неделю до этого совещания?
Привлеките к разработке новой системы оплаты нескольких бойцов из отдела продаж. Выберите тех, кто готов поддержать ваши начинания, и тех, кто выиграет от измененных условий. Параллельно проведите ревизию всех данных о клиентах. Уместно лично прозвонить всех ключевых клиентов. На всякий случай.
Оглашать новую систему оплаты лучше всего после конкурса: мо-лодые бойцы начнут работать уже по новой системе. Не торопитесь объявлять самостоятельно. Пусть сначала побеседуют со своими товарищами бойцы из вашей инициативной группы. Пусть покажут им новые условия оплаты для неформального согласования. Даже если «старички» будут в шоке, это - еще не приказ. Есть время приспособиться. Потом проведите общее собрание со «старичками». Внимательно выслушайте все мнения и предложения. При этом продемонстрируйте твердость и уверенность в правильности принятого решения. «Дожмите» решение до конца. Под воздействием вашей решимости и конкуренции со стороны молодых бойцов «старички» смирятся.
После этого сделайте им шаг навстречу. Введите дополнительные премии. Вариант: «придумайте» прямо на собрании коэффициент пре-мирования. Или добавьте пару месяцев переходного периода. Покажите своим бойцам, что не хотите побеждать их. Ваша цель - выиграть вместе с ними.
Восьмой этап. Результаты внедрения новой системы оплаты труда
Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.
Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.
Второй передовик остался. Он смог снизить среднюю скидку для своих старых клиентов до 3%. При обороте в 5 млн эти клиенты приносят компании 150 ООО валовой прибыли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн за счет новых контрактов. 1 млн идет без скидок. Еще 1 млн идет с накруткой 2 % от прайс-листа. Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего ой приносит компании 150 ООО + 60 ООО + 80 ООО - 290 ООО валовой прибыли, а себе - 73 ООО плюс премии.
« Середнячков в компании теперь 4 - 2 «старичка», 2 новеньких В среднем каждый приносит компании 3 млн со средней скидкой 1% от прайс-листа. Валовая прибыль - 150 000. Зарплата - 45 000 плюс премии.
¦ Ситуация с отстающими не изменилась. Видно, есть люди, которые не меняются. Оборот - 1 млн на каждого со средней скидкой 2 %. Валовая прибыль - 40 000. Зарплата - 19 800 плюс премии.
Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании. В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Больше, чем план-норма!
Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала в месяц 170 000 или теряла 10 000. Теперь есть, чем гасить кредиты. И главное - компания с оптимизмом смотрит в будущее!

Данная статья предназначена для руководителей отделов продаж и собственников бизнеса.

В то же время, если вы рядовой сотрудник отдела продаж , то вам, конечно, будет интересно, каким критериям должна соответствовать ваша «правильная», идеальная зарплата. А при устройстве на работу (не вечно же трудиться на одном месте?), глядя на структуру будущей заработной платы, вы сможете сделать предположения относительно различных сторон вашей предполагаемой деятельности.

Давайте посмотрим на расчёт и размер заработной платы сотрудников отдела продаж, а также на структуру и размер составных частей зарплаты, которую получает на руки менеджер по продажам.

Ещё «на берегу» хотел бы сказать следующее.

Системы заработной платы продажников отличаются в зависимости от бизнеса, территории, вариантов повышения выполнения плана и других факторов. Но есть и общие моменты, выполнение которых значительно облегчает работодателю управление отделом продаж. Здесь я расскажу о четырёх таких моментах.

Они стали для меня аксиомами. Для меня эти моменты очевидны. Но, как показывает жизнь, далеко не для всех.

Мне кажется, что эти правила нужно применять во всех бизнесах, даже если они находятся на Луне. По мне, так если в вашем мире яблоко падает вниз, а луч света не умеет заворачивать за угол, то рекомендации данной статьи будут действовать, как автомат Калашникова, безотносительно к погоде и политической ситуации. Это моё личное мнение, которое является результатом долгих лет работы в продажах.

А как на самом деле?

С удовольствием посмотрел бы на те ситуации, в которых мои рекомендации окажутся недостаточно эффективными. Что ж, век живи, век учись — может быть, когда-нибудь столкнусь и с такими случаями.

Уважаемые собственники бизнеса! Если вы считаете, что ваша ситуация нестандартная, то не опускайте руки — обратитесь к бизнес-консультанту, в консалтинговое агентство. В наш век очень трудно остаться один на один со своими проблемами, и вы наверняка убеждались в этом не раз!

Верьте в успех, и успех поверит в вас!

Итак, после длинного вступления, приступим.

Как я уже сказал, будущий сотрудник может сделать выводы о многих вещах, в частности, о характере босса, зная, что представляет собой заработная плата менеджера по продажам ,

Например, если в фирме работники «сидят» на голом проценте, не всегда это означает наличие прижимистого шефа. Например, у меня был босс – душка, любимое его выражение «у вас нет директора». И занять мог, и выслушать.

Не исключено, что хозяин фирмы боится ответственности. Возможно, он не рассматривает своих сотрудников как тех, кому нужно сначала ДАТЬ, а потом уже с них СПРАШИВАТЬ. Бывает, это происходит из-за печального опыта прошлого руководства. Страшно же, в самом деле, напринимать людей, а они работать не будут! Так и разориться можно…

Уважаемые работодатели!

Если у вас есть соблазн не платить оклад вашим сотрудникам, подумайте: люди, не чувствуя себя обязанными фирме, будут если не сидеть «на чемоданах», то рассуждать по принципу «моя хата с краю». И любое мало-мальски интересное предложение (бОльший процент или наличие оклада) унесёт их из вашей компании.

Так недолго и стать «кузницей кадров» для конкурентов.

Ваши возражения понятны. Риск имеет место быть. Но его можно минимизировать.

Во-первых , оклад можно разбить на две части. Кстати, этот приём несёт в себе некое дополнительное преимущество, а именно, скрытый штраф. Смотрите: можно было бы сделать окладную часть, например, 10 тысяч рублей, и штрафовать, допустим, максимум на 5. А почему бы не пойти другим путём: оклад — 5 тысяч, и премиальная часть — 5 тысяч. Премия выплачивается при условии выполнения требований должностной инструкции. К требованиям можно отнести 100% явку на работу без опозданий, вовремя сданные отчёты и т.д.

Во-вторых, на первых порах оклад может быть минимальным. Тем приятнее будет сотруднику видеть его увеличение в дальнейшем с ростом квалификации. Дайте меньше, чтобы человек ценил повышение!

В-третьих , простой расчёт говорит о том, что при наличии продаж вы – собственник – в случае нормальной работы будете в плюсе, а в случае пессимистичного сценария минус будет не очень большим.

Как сделать такой расчёт? Наверняка, вы уже знаете, сколько прибыли в месяц будет приносить средний менеджер (возможно, уже приносит). Сложите расходы на содержание отдела за 3 месяца и доходы, исходя из такого среднего выполнения плана каждым менеджером. Понятно, что реальная цифра продаж может (и будет) несколько меньше — сделайте такую корректировку исходя из своего знания бизнеса. Ну, сколько вы потеряете, в худшем случае? Возможно, что потерь не будет, то есть продажи будут выше «ватерлинии». Как посчитать уровень «ватерлинии» и заложить в схему уже на старте 3 сценария — пессимистичный, нормальный и оптимистичный — я расскажу на вебинаре, о котором упомяну в конце статьи.

Итак, пункт первый:

если сотрудник отдела продаж получает оклад, то от этого выигрывают все стороны.

Мне довелось работать в одной компании, где расчёт заработной платы отдела продаж занимал три дня. И, несмотря на то, что мы тратили столько времени на то, чтобы рассчитать зарплату шести человек, всё равно, количество денег, которые реально выдавались им на руки, распределялось директором департамента продаж. Ну, по принципу «этот вроде лучше работал, а тот – хуже».

Надеюсь, в вашей компании дела не настолько запущены.

Однако, мало организаций могут похвастаться простой и понятной системой заработной платы сотрудников продающих отделов. Конечно: там ведь нужно столько учесть! И объём продаж, желательно по различным направлениям, и дебиторку, и сданные акты сверок, и просрочку, и ещё штук 10 показателей. Конкретно, в той фирме, где мне «посчастливилось» работать, этих переменных было 18!

Дорогие продажники!

Если вы узнаёте, что в компании, куда вы планируете устроиться, ваша заработная плата будет зависеть более чем от пяти показателей — скорее всего, в головах руководителей продаж царит сумрак. Принимайте решение, хотите ли вы жить в этом сумраке, или всё-таки поищете место посветлее?

И, всё же — как принять во внимание весь массив данных, не делая расчёты слишком сложными?

Разбейте показатели на самые важные (туда, скорее всего, попадут объём продаж, объём продаж по каким-либо выделенным позициям, дебиторка и возможно, ещё какие-то варианты повышения выполнения плана), и менее важные. Далее возможны два варианта, которые сводятся к понятию «блок-фактор» — сделайте невыполнение менее важных требований блок-фактором для получения денег за более важные! Вариант первый я уже описал чуть выше — блокировка половины оклада; вариант второй — уменьшение вплоть до блокировки переменной части, в которую входят более важные показатели.

Идеальная схема бонусной части содержит не более четырёх показателей, которые рассчитываются очень просто. До сотрудников текущие цифры этих показателей должны доводиться ЕЖЕДНЕВНО. Цель: чтобы человек мог посчитать заработок на данный момент В УМЕ, например, по дороге на работу или в обеденный перерыв.

Без применения калькулятора, ручки и бумаги!

Между прочим, ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Итак, уважаемые работодатели!

Для того, чтобы знать, куда плыть, и сколько осталось ещё плыть, необходимо знать, где ты сейчас находишься. Если ваши сотрудники смогут делать расчёт переменной части заработной платы

1. в уме, и

2. в любой момент времени,

то снимутся многие вопросы, связанные с мотивацией, текучкой и т. д.

Перейдём к вещам, которые более интересны работодателю, чем наёмному работнику.

Да, уважаемые менеджеры по продажам – немедленно закройте страницу! (шутка)

Ну, а теперь, когда мы остались одни – вы, собственник бизнеса или руководитель продаж, и я, настало время рассказать вам, какими приёмами можно заставить продавца делать то, что выгодно вам.

Ну что я за человек! Вот хотел создать интригу, потянуть время, а сам прямо сейчас сразу всё и расскажу…

Хотите так мотивировать работника, чтобы он пахал и для себя, и для всего отдела, стремясь помочь товарищам по оружию?

Тогда сделайте бонус за продажи отдела в переменной части заработной платы менеджера по продажам!

Это позволит снизить нездоровую конкуренцию, создать условия для командной работы, иметь некую страховку менеджеру на случай провального месяца. Компания, в свою очередь, выиграет в том, что такой сотрудник будет более лоялен, а его действия будут более релевантны, больше соответствовать целям компании. Например, с одной стороны, он будет заинтересован в помощи коллегам, с другой, те же коллеги наладят ему пенделя, если он будет работать с прохладцей.

Естественно, данный бонус не должен быть слишком лёгким или слишком весомым в общей массе переменной части ЗП. Как правило, 20% плюс-минус 10% вполне достаточно. Экспериментируйте!

А теперь самый коварный приём! Встречайте: его величество «порог выполнения плана»!

Как вы думаете: что произойдёт с производительностью труда продавцов, если каждый ваш сотрудник отдела продаж будет знать, что есть некий порог выполнения плана, ниже которого опускаться нельзя? Например, 75%.

Продал меньше – не получил бонус!

Мало того, что это позволит дополнительно простимулировать работника. Мало того, что размер заработной платы станет более стабильным, ведь теперь сотрудник будет знать, где нужно вырвать этот процент или долю, чтобы не уйти в ноль – и это добавит ему настойчивости.

Особенно полезна данная фишка логистам и производству!

После внедрения порогов, объём продаж по компании заметно стабилизируется. Это позволяет избежать непредвиденных остатков, минимизировать логистические издержки, сэкономить на сырье.

Единственная сторона, кто однозначно против – это, конечно, сотрудники отдела продаж. Кстати, чтобы уменьшить негатив с их стороны, возьмите за правило: напоминайте им почаще, что оставляете за собой право корректировать систему заработной платы каждый месяц.

Итак, уважаемый работодатель.

Продумайте пороги для каждого бонуса, и, желательно, несколько. Например: при выполнении плана свыше 90%, сотрудник получает столько же процентов от суммы бонуса; при выполнении от 70 до 89,9% — 50% бонуса, и, наконец, при выполнении менее 69,9% плана – 0% бонуса.

Добавление от 4.06.2016.

Выложил новую статью на тему Мотивации персонала.

За время между этими двумя статьями я наработал какие-то новые фишки, приёмы.

Хотите ознакомиться? Переходите:

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

Результаты обескуражили.

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».

А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.

Каждый работодатель должен обеспечить своим сотрудникам не только условия для выполнения должностных обязательств, но и своевременную выдачу вознаграждения.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Заработная плата рассчитывается по определенной системе, которая может служить дополнительным способом мотивации сотрудников. Но иногда она становится камнем преткновения и методом обмануть добросовестный персонал, ожидающий обещанную оплату по результатам работы.

Одной из таких систем является бонусная , имеющая одинаковое количество преимуществ и недостатков.

Что это такое

Бонусная система – это эффективная система, при которой основной вид заработка зависит от производительности персонала. Характеризуется возможностью увеличивать вознаграждение трудоспособностью и независимостью от другого персонала.

Бонусная система по своим характеристикам схожа со сдельной и повременной системой. Сотрудники осведомлены о том, что только качественная и быстрая работа приводит к ожидаемым результатам, за что полагается хорошее вознаграждение. В ином случае – официальный оклад, размер которого не превышает МРОТ.

Особенности системы

Бонусная система используется сейчас довольная часто. Она имеет множество особенностей:

• позволяет руководителям увидеть работоспособность и трудолюбие сотрудников, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
• позволяет ежемесячно выполнять планы по производству и продажам, повышать рентабельность и доход компании;
• предотвращает конфликтные ситуации среди персонала, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы;
• избавляет от налогообложения на крупные суммы (подоходный налог снимается только с окладной части);
• работодатели имеют возможность снизить расходы на больничные, отпускные, декретные.

Бонусная система выгодна, прежде всего, работодателям. У них появляется возможность ввести таблицу депремирования, создать перечень штрафов.

Персоналу, который соглашается работать с оплатой по данной системе, придется соблюдать огромное количество правил и ежемесячно выполнять поставленные задачи.

Заработная плата по бонусной системе рассчитывается следующим образом: количество выполненной работы умножается на единицу стоимости работы. Проще говоря, оплата производится за единицу товара.

При бонусной системе возможны и другие варианты расчета заработной платы. К примеру, премия выдается только при выполнении плана, либо премиальная часть выдается за несколько показателей.

В любом случае, метод расчета заработной платы и стоимость услуг сотрудника каждой профессии и категории должны быть указаны в трудовом договоре.

Где применяется

Бонусная система применяется преимущественно в торговле и страховании. Законодательством РФ оплата данным способом не одобряется, поскольку у трудящихся нет никаких гарантий.

Они получают официальный оклад, который отображается в документах, а премиальная часть и вовсе может не выдаваться.

Поэтому большинство компаний, практикующих бонусную систему, всегда нуждаются в работниках и легко принимают всех, независимо от возраста, образования, наличия трудоустройства.

Изначально бонусная система в сфере оказания услуг представляла собой заработок методом «навязывания».

Работникам приходилось торговать товаром любыми способами, предлагать различным контингентам людей, рассказывать о несуществующих достоинствах продукции.

Продав одну штучку, можно было получить определенный процент от вырученных средств. Так и родилась бонусная система, активно использующаяся современными бизнесменами.

Бонусная система может применяться и на производстве в некрупной компании. В этом случае у трудящихся премиальная часть выдается за несколько достижений: выполнение плана (или за количество сделанной работы), за стаж работы в компании, отсутствие нарушений и т.д.

Если работодатель лишает персонал одной части, то сотрудники все равно получают премию, помимо официального оклада.

Пример расчета

Рассмотрим на примере самый простой способ расчета заработной платы. В компании «Н» ставка за единицу проданного товара составляет 2 рубля.

Официальный оклад равен 8 000 рублей. За месяц Иванов продает 5000 единиц товара и получает за это бонус в 10 000 рублей. Итого за месяц Иванов зарабатывает 18 000 рублей.

Другой пример. Иванову за месяц нужно продать 1000 единиц товара, тогда за каждую единицу ему будет заплачено 10 рублей. Если он не выполняет плана, то стоимость единицы составит 6 рублей.

Простым математическим уравнением выясняем, то премиальная часть Иванова за выполнение плана составит 10 000 и более, при невыполнении плана – менее 6 000 рублей.

Возможен и еще один вариант. Бонус в размере, например, 15 000 рублей выплачивается только при выполнении плана и продаже 1000 и более единиц товара. Если план не выполняется, то премия не выплачивается.

Приводить примеры расчета можно бесконечно. Если работодатель добросовестный, то он устанавливает следующую систему: оплачивает каждую единицу реализованного товара или услуги.

В случае выполнения плана или при повышении эффективности компании выплачивается дополнительная премия. Работать на таких условиях согласятся все трудоустраивающиеся, если стоимость их услуг выше минимальных значений.

Бонусная система оплаты труда менеджерам по продажам

Менеджеры по продажам – это наиболее распространенная профессия в сфере оплаты по бонусам. Зарплата таких сотрудников зависит напрямую от выполненной работы, а точнее – от привлеченных клиентов и проданной продукции.

Личные достижения менеджера позволяют ему получать неплохое вознаграждение, значительно превышающее окладную часть.

Заработная плата менеджера по продажам должна формироваться с учетом нескольких правил:

Окладная часть должна составлять не более 50% от премиальной	Это дает стимул для повышения эффективности работы. Так, работать за «голый» оклад менеджеру не выгодно, а получать каждый месяц заработную плату, превышающую официальную часть в 2-3 раза, очень привлекательно
Оклад должен быть не ниже среднерыночного	Нередко случается так, что компания принимает новых людей, обучает их, стажирует, а они уходят в другую организацию. И причина вполне объяснима – конкурент предлагает сотрудникам более выгодный оклад. А поскольку первое время менеджеры работают практически исключительно за официальную часть зарплаты, трудоустраиваться они будут туда, где обещают хороший оклад
Менеджеры должны знать, сколько могут получить, и сколько будут зарабатывать первое время	Не стоит обещать новым сотрудникам «золотых гор» и говорить, что уже с первых месяцев работы они будут зарабатывать столько же, сколько зарабатывают менеджеры с приличным стажем. Работникам нужно рисовать схему или предоставлять таблицу, в которой указаны все показатели его возможного заработка

От работы менеджеров по продажам напрямую зависит прибыль компании. Поэтому мотивация персонала должна быть эффективной.

Если в бонусную систему будут включены дополнительные премиальные составляющие, то сотрудники будут настроены только на продуктивную работу.

К примеру, обещать менеджерам надбавку за выполнение плана. И если в текущем месяце он не был выполнен, то у сотрудников появится стимул повысить производительность и увеличить товарооборот компании.

Плюсы и минусы

Немного о преимуществах бонусной системы мы рассказали выше. Действительно, данный способ начислять заработную плату сотрудникам иногда оказывается весьма эффективным, если работодатель устанавливает четкие требования и не скупится на окладной части.

Итак, основными плюсами системы для работников является:

• возможность регулировать свой доход, повышать эффективность выполненной работы, стремиться к улучшению показателей за отчетный период;
• позволяет знакомиться с рынком, оценить спрос, нарабатывать клиентскую базу;
• возможность дополнительного заработка при официальном трудоустройстве в другой организации;
• свободный график работы (в большинстве организаций) позволяет самостоятельно организовывать распорядок дня;
• полная независимость от других работников компании;
• возможность быстрого карьерного роста при хороших показателях в работе.

Казалось бы, идеальная работа. Особенно с учетом того, что ее можно совмещать с другим способом заработка. Но не все так хорошо.

Рассмотрим минусы:

Что касается работодателя, то бонусная система несет в себе лишь положительные моменты. Ответственность за выплату премиальной части компания не несет, выдавать бонусы можно периодически.