РЕФЕРАТ

Курсовая работа содержит 40 страниц пояснительной записки, включающих 3 приложения формата А4, 27 литературных источников.

УПРАВЛЕНИЕ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, ПЕРСОНАЛ, ПРЕВЕНТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, АНАЛИЗ, СОТРУДНИКИ, ПОВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ, КАЧЕСТВО, УСЛУГА, РЫНОК, РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО.

Объект исследования - организации, предоставляющие рекламные услуги на рынке г. Хабаровска.

Целью работы является совершенствование управления поведением персонала рекламного агентства «Про-Икс».

Курсовая работа содержит 3 главы. Первая глава освещает теоретические основы управления поведением персонала на предприятии. Вторая, основная глава характеризует непосредственно управленческую деятельность предприятия на примере ООО «Про-Икс». В этой главе анализируется практика управления поведением сотрудников на предприятии. В третьей, заключительной главе предлагаются пути совершенствования управления поведения персонала в рекламном агентстве ООО «Про-Икс».

Данная курсовая работа может быть использована для разработки системы управления поведением персонала на предприятии ООО «Про-Икс».

Введение 6

1 Теоретические основы управления поведением персонала организации

1.1 Факторы, влияющие на поведение персонала в организации 8

1.2 Мотивация трудовой деятельности персонала 13

2 Практика управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс»

2.1 Краткая характеристика ООО «Про-Икс» 21

2.2 Анализ управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс» 24

3 Совершенствование управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс»

3.1 Мероприятие по совершенствованию управления поведением персонала 30

3.2 Расчет социального эффекта от предполагаемого мероприятия 31

Заключение 33

Список использованных источников 36

Приложение Б – Превентивный менеджмент: что делать до начала выполнения работы 39

Приложение В – Превентивный менеджмент: после начала выполнения работы 40

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление

персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления поведением персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления поведением персонала, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ проблем управления поведением персонала, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1) Рассмотреть факторы воздействия на поведение персонала;

2) Проанализировать существующую на предприятии систему управления поведением персонала на предприятии;

3) Изучить специфику мотивации поведения персонала в рекламном агентстве «Про-Икс»;

4) Разработать предложение по совершенствование системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Факторы, влияющие на поведение персонала в организации

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.

Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

К основным факторам, влияющим на поведение персонала, относятся:

Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

Условия работы и охрана труда;

Социальная защищенность работников;

Социально-психологический климат коллектива;

Материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

Внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Ими охватываются:

Оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;

Организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;

Сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;

Соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

Наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

Нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

Отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает основным фактором воздействия на поведение персонала. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации и поведение сотрудников воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

1.2 Мотивация трудовой деятельности персонала

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятия понуждает менеджеров по персоналу все в большей и большей степени обращать внимание на необходимость увеличения отдачи от персонала. Немаловажную роль в этом играет разумно и последовательно построенная мотивация. Однако менеджеры по персоналу нуждаются в четких инструментах для реализации такого воздействия.

Сознательное использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации или других аналогичных концепций дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду - не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность - это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».

Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.

Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.

Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности - высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников - лучший способ поддержания высокого уровня лояльности.

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

Получает ту зарплату, которой стоит;

Его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

Руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.

Так же важную роль в поведении персонала играет корпоративный климат в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 - 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% - от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Это на самом деле так, если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разработка такой системы - довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

Не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

Не отражается в оцененности окружающими;

Не повышает его профессиональный уровень;

Не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.

Мотивация - тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична.

Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий - это, в основном, организации сырьевых отраслей - горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа «Microsoft» - у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.

Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема - как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система - в таких организациях авторитарное управление очень эффективно - «Я вам говорю - вы делаете». Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы - социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное - координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами - топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации - поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».

Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы - и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании «Microsoft» Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.

Мотивация трудовой деятельности во многом влияет на поведение персонала, дает стимул сотрудникам для достижения целей, как компании, так и своих собственных, является своеобразным регулятором норм поведения людей в организации, которая позволяет эффективно управлять компанией.

2 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРО-ИКС»

История агентства «Про-Икс» началась в 1994 году.

До 2002 года рекламная группа «Про-Икс» была известна больше как студия по производству аудио и видео роликов. За 8 лет, с 1994 по 2002 год, у них появилась постоянная клиентура и возникла объективная необходимость приобрести юридический статус. В 2002 году с появлением в их коллективе третьего учредителя Веры Петровны Тимащук, было создано общество с ограниченной ответственностью «Про-Икс».

Исполнительный орган – директор В.П. Тимащук. Она персонально отвечает за деятельность агентства. На него возложены: юридическая, коммерческая и финансовая деятельность предприятия.

Креативный директор – В.Г.Поплёвин, отвечает за творческую составляющую работы.

Технический директор - Ю.М.Волков отвечает за состояние электронной техники: видео и фото камеры, аудио студии, компьютеров.

Маркетолог – Е.В. Жданова занимается разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности:

Увеличение объемов продаж на существующих рынках;

Расширение сегментов потребления и завоевание новых рынков;

Вывод на рынок новых товаров (услуг).

Контролирует выполнение плана маркетинговых мероприятий и определяет необходимость проведения маркетинговых исследований.

В обязанности дизайнеров А.В.Пенксик и А.П.Воронович входит разработка дизайна, видеопроизводство.

Координатор проектов Е.А. Ткаченко работает по заказам в полиграфии, сувенирной продукции, занимается заказами наружной рекламы.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке А.1 /Приложение А/.

Аудиопроизводство, в которое входит разработка и размещение рекламного объявления, информационного ролика со сценарием и оригинальной музыкой, игрового ролика со сценарием, музыкой, актерами, дикторами, разработка имидж рекламы с вокалом или без, по желанию, написание рекламной песни, корпоративного гимна и многое другое.

Видеопроизводство включает в себя следующие виды работ: монтаж видеоролика из материалов заказчика, изготовление постановочного ролика, информационного ролика без компьютерной графики или со специальными эффектами, по желанию заказчика, компьютерного ролика, анимации, слайд фильмов, видеозаставки без звука, адаптация адресного плана.

Творческие работы: разработка рекламной идеи, торгового знака, персонажа, талисмана, слогана, рекламной акции, презентации, конкурса, концерта, режиссура рекламной акции, разработка сценария аудио, видео ролика, составление рекламного текста и многое другое.

Разработка фирменного стиля – это и разработка логотипа (макет + креатив) до трех вариантов, и основных элементов фирменного стиля (фирменный цвет, шрифт, визитка корпоративная, визитка на представителя, фирменный бланк, конверт, печать, штамп и другое), а так же разработка дополнительных элементов фирменного стиля (слоган, рекламный символ или персонаж, папка, буклет, дисконтная карта, открытка, упаковка, салфетки и многое другое).

Производство полиграфической продукции.

Отслеживание своевременного и качественного выхода рекламы – мониторинг.

Организация и проведение специальных мероприятий.

2.2 Анализ управления поведением персонала на примере предприятия ООО «Про-Икс»

В настоящее время в российском рекламном бизнесе сложилась ситуация отсутствия профессиональных кадров и их переманивание. Поэтому очень большое значение имеет управление человеческими ресурсами в агентстве. Руководство рекламного агентства «Про – Икс» старается создать благоприятные условия для работы в компании, чтобы сотрудники получили возможность пусть напряженно, но с удовольствием работать, проявлять себя в серьезном проекте. Руководитель агентства прилагает максимум усилий для предоставления свободы каждому сотруднику внутри агентства. Управление поведением персонала на предприятии «Про-Икс» основывается не только на мотивировании трудовой деятельности, но и создании дружного сплоченного коллектива.

Ценности рекламного агентства «Про-Икс» - честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство каждой личности.

Так же агентству свойственны некоторые характеристики рыночной культуры: ориентация на результаты, соперничество между сотрудниками, успех определяется лидерством на рынке, опережением конкурентов, увеличением рыночной доли. Все это отражается на корпоративной культуре и мотивации трудовой деятельности персонала.

Социальная защищенность сотрудников основывается на мероприятиях по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

На предприятии «Про-Икс» соблюдаются следующие социальные гарантии:

Установление работнику тарифной ставки (оклада) в соответствии с занимаемой должностью;

Установление нормальной продолжительности рабочего времени (40 часов в неделю);

Работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней и дополнительный отпуск в количестве 8 календарных дней;

Работнику помимо заработной платы выплачиваются иные виды вознаграждения в соответствии с нормативными актами организации;

Из сумм заработной платы работника производиться удержание суммы налога на доходы физических лиц, а также иные отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком.

Важным фактором, влияющим на работоспособность сотрудников организации, являются условия труда – это совокупность тех условий, при которых возможна нормальная трудовая деятельность коллектива организации, а именно:

Оснащенностью рабочих мест современной техникой, применение эффективных технологий и материалов;

Соблюдением санитарно-гигиенических норм, чистоте помещений, освещенности рабочих мест, уровню шума;

Наличием бытовых помещений (раздевалок), туалетов и т.п.

В рекламном агентстве «Про-Икс» комфортные условия труда, которые заключаются в оснащении предприятия хорошей современной техникой: компьютерами, оргтехникой; удобными рабочими зонами (столы, стулья, кресла, тумбочки и т.д.), наличием кондиционеров, зонами для отдыха (бытовое помещение для сотрудников, сан. узел). Соблюдением санитарно-гигиенических норм и чистотой рабочего пространства занимается уборщица, которая моет полы и вытирает пыль на рабочих местах.

Важным мотивационным элементом является оплата труда. На предприятии «Про-Икс» разработана система надбавок, выплачиваемых ежемесячно:

Надбавка за качество работы: решение о ее выплате принимает руководитель отдела (компании) в соответствии с оценкой поведения сотрудников за определенный период на основе выделенных критериев и составленных протоколов, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки (например, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем, и т.д.), а также положительные действия (инициативность, быстрое решение проблем и т.д.). Балл за руководство, не описанное в должностной инструкции - позволяет стимулировать инициативность. Бухгалтер дает свою оценку по таким критериям, как наличие всех документов и отчетов по установленной форме;

Надбавка за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения;

Надбавка за отсутствие больничных дней и не курение, которая стимулирует здоровый образ жизни.

В рамках анализа управления поведением персонала и рассматривая мотивацию, как основание поведения сотрудника на рабочем месте, важно обратить внимание и на корпоративную культуру компании, поскольку именно она отвечает за сплоченность коллектива и играет важную роль в эффективности управления поведением персонала.

Слаженность, взаимодействие, то, что называется teamspirit (командный дух);

Удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

Преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;

Высокая требовательность к качеству труда;

Готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой.

Оценивая корпоративную культуру агентства «Про-Икс» можно сделать следующие выводы:

Агентство обладает довольно высоким уровнем сплоченности сотрудников;

Межличностные отношения характеризуются теплотой и участием;

Руководство уделяет большое внимание формированию и поддержанию командного духа коллектива;

Сплоченность коллектива особенно важна для рекламного агентства, так как над созданием рекламной продукции или идеи трудится не один человек, а группа людей.

Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура в рекламном агентстве «Про-Икс» эффективна и характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. И соответственно влияют на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов корпоративной культуры «Про-Икс» является низкая текучесть кадров, единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративную культуру «Про-Икс» можно определить как сильную по следующим характеристикам:

Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия и базовые ценности;

Реализуются программы косвенной материальной заинтересованности сотрудников, системы поощрений;

Реализуется система коллективных мероприятий, способствующих формированию благоприятного организационного климата в агентстве, налаживанию теплых взаимоотношений в коллективе;

Агентству «Про-Икс» как и всем преуспевающим компаниям с сильной корпоративной культурой, важно постоянно поддерживать и развивать свои культурные ценности. Это обуславливается тем, что факторы внешней среды, отбор новых сотрудников, выход на новые отраслевые или региональные рынки и многие другие параметры способствуют изменению корпоративной культуры.

Проанализировав управление поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс» можно сделать следующий вывод, что в целом управление поведением персонала, основанное на сочетании сильной корпоративной культуры и мотивации сотрудников оказывает эффективное влияние на уровень работоспособности, повышает сплоченность коллектива, закрепляет сотрудников за фирмой. И хотя их применение является эффективным, необходимо искать новые пути управления с целью постоянного совершенствования деятельности организации. В третье главе будут предложено мероприятие по совершенствованию системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПРО-ИКС»

3.1 Мероприятие по совершенствованию управления поведением персонала

Методом совершенствования управления поведением персонала является новая система управления, как «превентивный менеджмент», основанный на манипулировании отдельными элементами в конкретной рабочей обстановке для получения предсказуемого результата, которого бы не удалось добиться без этого вмешательства. Он поддерживает правильные действия людей за счет устранения возможностей неправильного выполнения работы.

Стратегия превентивного менеджмента заключается в устранении причин не выполнения работы. Поэтому управленческие интервенции, предпринимаемые руководителем или менеджером с целью решения проблем могут быть разбиты на две категории как это показано на рисунке Б.2 /Приложение Б/ и на рисунке В.3 /Приложение В/. К категории «До» относится все, что должен обсудить менеджер прежде, чем сотрудники начнут работать над проектом. Это называется планирование работы.

Важность результата выполнения задания определяет значение дискуссии, проводимой перед началом выполнения работы.

Контроль исполнения представляет собой систему осуществления превентивного менеджмента после начала выполнения работы. Если менеджер не контролирует работу сотрудников, то не выполняет важнейшую управленческую функцию.

Основные цели контроля исполнения:

1. поддержка исполнения (вознаграждение хорошей работы);

2. улучшение исполнения (если оно не соответствует заданным требованиям):

Обеспечение обратной связи, информирующей о результатах работы;

Устранение препятствий;

Сообщение сотрудникам о приоритетах;

Ликвидация негативных последствий хорошего выполнения работы;

Ликвидация позитивных последствий плохого выполнения работы;

Создание негативных последствий в случае плохой работы;

Помощь в решении личных проблем.

3.2 Расчет социального эффекта от предполагаемого мероприятия

В настоящее время менеджеры стремятся осуществлять контроль только при получении сигнала о возникновении проблемы. Но контроль исполнения нужно применять регулярно в качестве средства подкрепления исполнения, даже если работа внешне идет нормально. Если менеджер контролирует действия своих работников, оказывает им помощь и создает для них позитивные или негативные последствия с целью поддержания надлежащего исполнения работы, то использует превентивный менеджмент, чтобы предотвратить ошибки, совершаемые работниками. Социальный эффект от превентивного менеджмента будет основываться на ответственности сотрудников за выполняемую работу, здесь менеджер будет выступать как координатор деятельности. Поскольку работа творческая и выполняется коллективно, здесь менеджер будет выступать как «старший наставник» или советчик. То есть контроль деятельности работников не только дисциплинирует, но и является своеобразным стимулом выполнения работы быстро и качественно, так как на данном предприятии установлены материальные надбавки за качество работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После детального анализа выбранной темы необходимо подвести краткий итог, завершающий данную работу. В ходе выполнения работы были выполнены все поставленные цели, сформулированные в части введения.

Целью данной курсовой работы являлось изучение и анализ проблем управления поведения персонала, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления поведением персонала, на примере рекламного агентства «Про-Икс». В работе требовалось узнать, какие мероприятия по управлению поведением персонала необходимы для положительного функционирования рекламного агентства в целом.

В ходе решения поставленной цели были решены следующие задачи:

1) Рассмотрены факторы воздействия на поведение персонала;

2) Проанализированы существующая на предприятии система управления поведением персонала на предприятии;

3) Изучена специфика мотивации поведения персонала в рекламном агентстве «Про-Икс»;

4) Разработано предложение по совершенствованию системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс».

Итак, анализируя теорию курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

1. Управление поведением персонала - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

2. Персонал организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Что касается по ситуации в рекламном агентстве «Про-Икс», то для того чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителю на некоторые нюансы данного вопроса:

1.Экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

2. Психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

3.Социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

В работе рекламного агентства были выявлены следующие факторы влияния на поведение персонала. Во- первых это предоставление социальных гарантий сотрудникам, во-вторых комфортные условия труда, в-третьих материальные вознаграждения, как надбавки за качество работы, за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения; надбавка за отсутствие больничных дней и не курение, которая стимулирует здоровый образ жизни.

В работе было предложено следующее мероприятие, направленное на совершенствование системы управления поведением персонала в рекламном агентстве «Про-Икс»: использование превентивного менеджмента.

Преимущества внедрения данной системы для рекламного агентства таковы:

Увеличение качества выполнения заказов клиентов;

Возможность исключения злоупотребления со стороны персонала;

Принятия участия менеджера не только в управленческой деятельности, но и в тесном сотрудничестве с сотрудниками при выполнении заказов.

Предложенное мероприятие обеспечит повышение качества трудовой деятельности, а это положительно отразится на финансовом состоянии рекламного агентства «Про-Икс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. Маркетинг / Л.Е. Басовский. - М., 2005.

2. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе / Е. Агамирова - М., 2006.

3. Базаров Т. Управление персоналом / Т. Базаров –М., 2007.

4. Анцупов А. Социально-психологичесĸая оценĸа персонала / А. Анцупов - М., 2006.

5. Бойдаченĸо П. Служба управления персоналом предприятия / П. Бойдаченко - М., 2006.

6. Данилова В. История и современные проблемы управления персонал / В. Данилова - СПб., 2005.

7. Капустин П. Управленчесĸое ĸонсультирование для руĸоводителей / П. Капустин – СПб., 2006.

8. Клюĸовĸин В. Личность руĸоводителя и мотивация его деятельности/ В. Клюковин – М., 2008.

9. Луĸичева Л. Управление персоналом / Л. Лукичева -М., 2008.

10.Маслов Е. Управление персоналом предприятия / Е. Маслов - М., 2007.

11.Мерманн Э.Мотивация персонала / Э. Мерманн -М., 2008.

12. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова - М., 2007.

13.Шеĸшня С. Управление персоналом современной организации / С. Шекшня –М., 2006.

14.Макашева З.М. Основы менеджмента / З.М. Макашева – М.,2004.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев – М.,2006.

16. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин – М.,2007.

17. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение / Г.Р. Латфуллин – М.,2006.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М., 2000.

19.Абол Р. Развитие систем управления персоналом//Управление персоналом.-№20, 2005.

20. Волина В.Методы адаптации персонала//Управление персоналом.-№12, 2006.

21. Горчаĸова В. Аспеĸты управления персоналом в организации//Управление персоналом.-№24, 2006.

22. Дорошева М. Управление человечесĸими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом.-№6, 2005.

23. Королев О. Цель управления персоналом в организации//Управление персоналом.-№24, 2006.

24. Куцивол В. Принципы управления персоналом//Управление персоналом.-№7, 2005.

25. Леонтьева Л. Концепция управления персоналом//Человеĸ и труд.-№12, 2007.

26. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12 2007. с.31-33.

27.Краснова Н. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11 2007. с.16-17.

Приложение А

(обязательное)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Таблица Б.2 – Превентивный менеджмент: что делать до начала выполнения работы

Д-1	Дайте понять сотрудникам, что они должны сделать
Д-2	Выясните, знают ли сотрудники, как это сделать
Д-3	Дайте понять сотрудникам, почему они должны делать это
Д-4	Убедите сотрудников, что ваш способ выполнения работы реален
Д-5	Если способ выполнения работы не лучше вашего, убедительно докажите сотрудникам это
Д-6	Сделайте так, чтобы сотрудники поняли приоритеты выполнения работы
Д-7	Убедите сотрудников в том, что ожидаемые негативные последствия попыток выполнения работы никогда не возникнут
Д-8	Разберитесь с личными проблемами или поручите работу кому – нибудь другому
Д-9	Убедитесь, что индивидуальные ограничения не мешают выполнению работ
Д-10	Убедитесь в отсутствии препятствий, с которыми работники не могут справиться самостоятельно
Д-11	Убедитесь, что задание действительно выполнимо

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(обязательное)

Таблица В.3 – Превентивный менеджмент: что делать после начала выполнения работ

П-1	Обеспечьте им конкретную и частую обратную связь в виде предоставления информации о результатах выполнения работы
П-2	Добейтесь, чтобы устные похвалы за хорошее выполнение работы были конкретными и частыми
П-3	Устраните препятствия или предоставьте работникам стратегию их преодоления
П-4	Сделайте так, чтобы они поняли приоритеты выполнения работ
П-5	Устраните негативные последствия от хорошего выполнения работы или уравновесьте их позитивными стимулами
П-6	Устраните позитивные последствия от плохого выполнения работы
П-7	Создайте негативные последствия в соответствии со степенью невыполнения задания
П-8	Устраните личные проблемы или поручите работу кому-нибудь другому

Под управлением в общем случае понимают процесс формирования целенаправленного поведения сложной системы посредством информационных воздействий, вырабатываемых лицом, принимающим решения (ЛПР), или техническим интеллектуальным устройством. ЛПР имеет право принимать окончательное решение по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Процесс управления реализуется сложными социально-экономическими и кибернетическими системами технического, биологического, организационного, социального, экономического, экологического и иного назначения, реализующими совокупность задач и функций.

Управление организацией - это управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Что касается основных управленческих функций, составляющих суть управления (планирование, организация деятельности, лидерство-руководство, контроль), то все они рассматриваются через призму поведения: и как поведенческие акции, виды деятельности организации в целом и ее субъектов, и как факторы, определяющие поведение организации и ее субъектов. От того, как реализуются эти функции, зависят условия жизнедеятельности организации и ее сотрудников.

Поведение организации регулируют макроэкономические, политические, социальные, научно-технические факторы (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее текущего состояния, перспективы развития, культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и особенности ее руководителей (субъективные факторы, результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности, нравственности, других аспектов их трудового потенциала).

На поведение организации влияет большое разнообразие факторов, системных и ситуативных проявлений внешней и внутренней среды. Перечислим ряд этих факторов и субъектов, влияние которых, на наш взгляд, наиболее существенно. Способы оказания влияния на поведение организации зависят от специфики субъекта влияния и простираются от принуждения и наказания до морального или материального поощрения деятельности или поведенческих актов организации.

Внешняя организационная окружающая среда включает все элементы, существующие за пределами границ организации и способные воздействовать нее. К этой среде относятся конкуренты, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Организационная среда может быть разделена на три сферы.

Всеобщая среда: технологическая; социокультурная; демографическая; экономическая; законодательная (политическая); международная.

Задающая среда: потребители; конкуренты; поставщики; рынок труда.

Внутренняя среда: сотрудники; организационная культура; менеджмент.

Всеобщая среда (среда косвенного воздействия) - это часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно. Она включает социальные, демографические, экономические и другие факторы, влияющие на все организации примерно одинаково. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повседневной организационной деятельности, но в конечном итоге они влияют на все организации.

Задающая окружающая среда (среда прямого воздействия) - часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. Это среда, в которой формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.

Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах организационных границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и организационная культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то, насколько хорошо организация адаптируется к внешней среде.

Вопросы управления поведением организации имеют непосредственное отношение к показателям социально-экономической эффективности работы организации: производительности; дисциплине; текучести кадров; удовлетворенности работой.

Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом подует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т. е. полученный результат, а под эффективностью - отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение.

Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности и этом случае могут выступать прибыль или выработка продуктов единицу времени.

Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.

Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы принятого на предприятие нового работника.

Организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев она может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть кадров означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести кадров в организации чрезмерно велик или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как отношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить.

Удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств.

Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и об уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которого является удовлетворенность выполняемой работой.

Любая организация зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и, в конце концов, прекращает свое существование. Некоторые из них существуют долго, но все они изменяются. Новые организации формируются ежедневно и в то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются. Менеджер должен знать, на каком этапе развития находится его организация, оценивать, насколько его стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации, под которым подразумеваются ее изменения с определенной последовательностью состояний при взаимодействии с окружающей средой. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют определенные этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции (время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями), жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Понятие полного жизненного цикла используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание и литературе, посвященной изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы формирования, роста, зрелости и упадка. В силу различия организаций требуется определенная модификация понятия жизненного цикла. Например, вариант деления жизненного цикли организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели организации являются еще нечеткими, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают мною времени на развитие контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, ответственные за выработку и принятие решений, становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли распределены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не нарушает ритм работы организации.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Переходя к созданию условий для экономического роста, высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, соответствующий особенностям и задачам этого этапа, руководствуясь своими целями (табл. 1).

Таблица 1

Выбор поведения организации

Характеристики организации	Тип управления
	оперативный	стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения целей	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение ее устойчивого положения на рынке.

Процесс управления

В широком смысле слова, управление это процесс, приводящий управляемую систему в желаемое субъектом управления состояние. В процессе управления , руководство должно всегда иметь перед собой образ желаемого, идеал, средством достижения которого и служит управленческая деятельность .

Управление организацией э то управление её поведением, распространяющееся на внешнюю и внутреннюю среды.

Замечание 1

Основные управленческие функции всегда рассматриваются через призму поведения. Вся деятельность организации может быть рассмотрена как ряд поведенческих акций. От того, как реализованы эти акции, зависит в целом жизнедеятельность организации, а также её сотрудников.

Управление поведением организации

На поведение организации влияют внешняя организационная среда, состоящая из всеобщей и задающей сфер, а также внутренняя среда организации.

Всеобщая сфера – это часть внешней среды, элементы которой рассредоточены, и опосредованно воздействуют на организацию.

Туда можно включить демографические, экономические, социальные и иные факторы. Все эти факторы не оказывают прямое воздействие, приводящее к изменениям в повседневной деятельности, однако, в конечном итоге, они влияют на любые организации.

Задающая сфера – часть среды, являющаяся близкой к самой организации.

Она включает в себя секторы ведущих постоянные операции с организацией и способных оказать непосредственное влияние на её деятельность и результаты. В этой среде формируются задачи, которые предстоит решить организации. К таким секторам относятся конкуренты, потребители, поставщики, рынок труда.

Внутренняя среда отвечает за элементы находящиеся внутри организационных границ. Техника, технология, персонал, экономика, менеджмент и организационная структура относятся к внутренней среде.

Управление поведением персонала организации

Поведение организации регулируется за счёт макроэкономических, политических, социальных, экономических, научно-технических факторов. Также на поведение организации оказывает влияние ситуация на рынке, на который направлена деятельность организации, особенности её развития, её перспективы, культура, особенности руководства, и множество других факторов.

Определение 1

Управление поведением – это система мер, направленных на формирование принципов и норм поведения персонала в организации.

Эти меры позволяют достичь поставленных перед субъектом целей.

В вопросах управления поведением, большую, основополагающую роль, играют вопросы формирования установок личности. Именно установки приводят в дальнейшем к намерению повести себя тем или иным образом. В случае определённых обстоятельств, эти намерения могут быть, как использованы, так и нет. Источниками формирования личности могут служить мотивация, стимулирование, лидерство, формирование командного поведения, корпоративная культура и делегирование полномочий. Важнейшими установками являются: удовлетворённость трудом, вовлечение в работу, приверженность организации, установка на деятельность.

Управление поведением организации всегда подчиняется цели достижения организацией желаемого состояния. Цель – первична, к ней следует стремиться, затем осуществлять выбор и применять методы способствующие изменению состояния. Цель может быть, как определена стратегией, так и являться образом. Управление поведением базируется на осознании цели, понимании текущего состояния и факторов, влияющих на организацию, окружающую среду и её поведение.

По дисциплине «Управление персоналом»

Тема: «Управление поведением персонала в организации»

На материалах: ОАО «Санаторий «Джинал»

Кропоткин, 2008г.

Введение

1. Теория поведения личности. Поведение личности в группах

2. Этика деловых отношений

3. Организационно- экономическая характеристика ОАО «Санаторий Джинал»

4. Пути совершенствования управления поведением персонала в организации

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Управление поведением персонала в организации» актуальна и значима, т.к. анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий.

Формирование рыночной экономики в Росси создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной экономической практике отсутствовало. В условиях командно-административной системы управления отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.

Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.

Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив).

Цели курсовой работы:

1. Раскрыть содержания и понятия «поведения человека в организации»

2.Определение проблемы и тенденции развития трудовых отношений в сфере курортных услуг.

3.Раскрыть пути совершенствования управления поведением персонала в организации.

Задача предпринимателя не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля,- отличительные черты управления на предприятии. Сердцевина его- работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться полностью. Поэтому представители бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. Сейчас сформировалось мнение, что новые технологии, новые технические идеи, изобретения внедряются до коммерческого выполнения быстрее на небольших предприятиях, нежели это происходит в крупных корпорациях и концернах. Это обусловлено в основном именно простотой формы управления, немногочисленностью штата. Собственник фирмы, как правило, все руководство осуществляет сам, весь риск принимает на себя и ориентируется только на новое.

1. Теория поведения личности. Поведение личности в группах

Поведение человека - совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влияние цели, которые он преследует, условия, в которых разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного человека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью, присущими ему особенностями.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности - особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).

Любая личность характеризуется:

Общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

Специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

Подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

Направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов - интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

Определенным складом характера;

Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

Психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

Помимо социальных основ поведением человека в рабочем коллективе управляют и психологические, заложенные наследственностью и воспитанием. Так как психика бесконечно индивидуальна, то главной задачей этого раздела автор считает выработку теоретических основ дифференцированного, бережного и щепетильного подхода не только руководства к персоналу, но и персонала к руководству, а также систематизацию методов психологического воздействия на персонал в целях повышения эффективности его работы и раскрытия внутренних резервов организации. Психологическое, прямое или косвенное, воздействие на работников является одним из самых мощных нематериальных средств стимулирования и управления, однако, на наш взгляд, оно требует от руководителя обязательных мер предосторожности по нескольким причинам.

1. Психологическое воздействие редко дает гарантированные результаты. Большинство психологических исследований строятся на средних показателях, а отклонения обусловлены индивидуальностью психики каждого человека. Однако это воздействие приносит свои плоды тогда, когда все другие бессильны.

2. Психологические методы требуют бережного и щепетильного подхода к психике каждого человека, так как ошибки и просчеты в этой области могут привести к непредвиденным и разрушающим отношения последствиям. Человек, пользующийся психотехническими приемами, должен быть готов к высокой степени ответственности за свои действия.

3. Воздействие в области психологии предполагает постоянные тренировки и обрабатывание навыков, указанных в пункте 2.

Рассмотрим поставленные проблемы с вопросов, связанных с индивидуальной психологией и поведением работников. Наиболее популярную в наше время в управлении персоналом теорию психологического построения человеческой личности (теорию психоанализа) разработал З. Фрейд и развили К. Юнг, А.Адлер, К. Хорни, Х. Салливан и Э. Фромм. Остановимся на тех ее положениях, которые могут принести практическую пользу сотрудникам организации малого и среднего бизнеса. Данная концепция основана на двух взаимосвязанных базовых принципах:

1) на доктрине психического детерминизма, согласно которой каждое психическое явление, на первый взгляд кажущееся случайным, имеет определенную причину, представляющую собой результат влияния действующих бессознательных мыслей;

2) на роли бессознательных процессов в формировании мышления и поведения, которые намного значительнее, чем сознательные. То есть человек не осознает некоторых своих подлинных стремлений и желаний и его действия могут противоречить им. Когда же в результате противоречий появляется угроза психическому состоянию человека, его психика старается смягчить опасность либо с помощью реального, сознательного решения проблемы, либо искажая ситуацию с целью самозащиты.

Существуют 4 основные защитные механизмы психики: вытеснение - вытесняется "запретное чувство" индивида, которое противоречит его системе ценностей; перенесение --чувства и мысли переносятся на других индивидов; рационализация - смягчение или замена слишком неприятных для сознания причин, мыслей или поступков на другие, более приемлемые; замещение - замена неприемлемых для психики желаний или мыслей на противоположные.

Хотя теория психоанализа не предлагает конкретных методов решения практических проблем, с которыми сталкивается управляющий коллективом, можно отметить, что на основе ее изучения он может в основном понять поступки других людей, усвоить, что поведение не всегда бывает логичным и обоснованным, диктуемым сознательными процессами. Это очень существенно для решения проблемы кадров в России, так как десятилетия иждивенческого подхода к труду и дискредитации моральных ценностей привели не только к стойкой деформации психики работников, но и к образованию у них сложных психологических комплексов, которые часто определяют поведение в работе и кажутся окружающим (особенно молодым) беспричинными и смешными страхами и причудами.

К знаковым системам относят язык, письмо, систему традиций, принятый в организации образ трудовой деятельности и другие виды деятельности, где проявляются высшие психические функции человека. Представляет значительный интерес вывод о природе сложной знаковой деятельности: она не определяется суммарным опытом, интуицией и логическим мышлением, а является продуктом эволюции высших психических функций, формирующимся под воздействием воспитания и обучения.

Для налаживания хороших отношений в фирме необходимо владеть всеми состояниями свободно, прежде всего,самому влияющему. Также важно определить, какое эго-состояние является для влияющего привычным в конфликтной ситуации, и попытаться в спокойном состоянии найти альтернативное эго-состояние, более желательное для разрешения конфликта. Можно мысленно подставить найденное решение в конфликт и произойдет запоминание правильно смоделированной ситуации.

Перейдем к теории трансактного анализа. Он изучает, по крайней мере, общение двух людей и состоит из раздражения, называемого стимулом, и реакции между двумя эго-состояниями. Под трансактом подразумевается не только вербальное, но и невербальное общение, включающее жесты, взгляды, выражение лица и другие составляющие поведения. Различают три формы трансакта.

2. Этика деловых отношений

Профессиональная роль любого сотрудника организации неотъемлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяется в одну из сфер общественной жизни. Понятно, что этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности.

В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений.

Закономерности межличностных отношений - объективно существующие, важные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающие значительный отпечаток на его характер.

Одной из основных является закономерность неопределенности отклика или, другими словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностях передачи воздействия.

В отличие от внешнего внутреннее вознаграждение - состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим человеком в результате каких-либо действий. Внутренним вознаграждением является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением оно также может служить побудителем к определенным действиям.

Кроме вышеназванной закономерности межличностных отношений, следует упомянуть о закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки. Ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Важное значение в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации. Она действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.

Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие - «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моделировании одежды, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:

Единство стиля;

Соответствие стиля конкретной ситуации;

Разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило трех цветов»);

Сопоставимость цветов в цветовой гамме;

Сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды.

Внешний облик делового человека - это первый шаг к успеху, поскольку его костюм для потенциального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно кичиться своим материальным достатком. На западе бизнесмены считают весьма неэтичным афишировать свое богатство

Основные правила риторики, описанные ниже, являются универсальными, т.е. они применимы в большинстве ситуаций, при которых возникает необходимость публичного выступления.

Предварительная отработка навыков риторики может предусматривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддерживать общую готовность к работе с аудиторией. Ими могут быть, например, выступление перед воображаемой аудиторией с предварительно заданной тематикой и составом слушателей; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности; использование аудио- или видеозаписи собственных выступлений и т.п.

Непосредственная подготовка к выступлению является весьма важным этапом отработки навыков и правил риторики. Зачастую этот этап игнорируется из-за дефицита времени или излишней самоуверенности в собственных силах. В этой связи следует помнить, что нередко о профессиональных качествах специалиста судят по его выступлению, и оно, в свою очередь, служит средством самореализации, является возможностью заявить о себе.

Поведение во время выступления должно способствовать достижению его целей, реализации подготовленного плана выступления (при необходимости - его оперативной корректировке), использованию продуманных заранее преимуществ устной речи. В то же время манера поведения выступающего не должна отвлекать слушателей от целостного восприятия сообщения. Поведение докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории.

Следует помнить, что если регламентом и ситуацией не определены конкретные условия выступления, короткая и яркая речь.

3. Организационно-экономическая характеристика ОАО

«Санаторий «Джинал»

ОАО «Санаторий «Джинал» представляет собой лечебно-профилактическое учреждение, деятельность которого направлена на своевременное и квалифицированное комплексное оказание в стационарных и амбулаторно-поликлинических условиях медицинской помощи, направленной на профилактику заболеваний, поддержание и восстановление здоровья работников предприятий и организаций Минатома РФ и других отраслей, деятельность которых связана с воздействием неблагоприятных профессиональных специфических факторов.

Общество является правопреемником всех прав и обязанностей Санатория «Джинал» Российского профессионального союза работников атомной энергетики и промышленности.

Месторасположение Общества – Россия, Ставропольский край, город Кисловодск. Дата его основания 15 декабря 1986г.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные законом.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

– диагностическая медицинская помощь;

– комплексное восстановительное лечение;

– санаторно-курортное лечение;

– организация лечебного питания;

– проведение культурно-массовых мероприятий;

Для повышения конкурентоспособности главной целью деятельности ОАО «Санаторий «Джинал» является постоянное повышение качества предоставляемых услуг и удовлетворение установленных и предполагаемых потребностей отдыхающих в такой степени, которая будет гарантировать неуклонный подъем спроса на услуги санатория и его устойчивую работу.

Помимо главной цели Общество решает ряд других задач:

– повышение конкурентоспособности;

– совершенствование менеджмента (структуры Общества, подготовки кадров, бюджетирование);

– внедрение новых технологий и оборудования;

– снижение затрат на хозяйственное содержание и направление этих средств на повышение качества оказываемых услуг;

– поиск инвесторов для ввода в эксплуатацию всего комплекса с целью расширения перечня и повышения качества услуг;

– приведение услуг проживания в соответствии с требжваниями на четыре звезды.

Для достижения главной цели руководство ОАО «Санаторий «Джинал»:

1. обеспечивает всеобщее руководство качеством продукции и услугами санатория;

2. четко определяет ответственность, полномочия и взаимодействия подразделений в реализации функций управления качеством продукции и услугами санатория;

3. доводит политику в области качества до всего персонала санатория;

4. способствует вовлечению и заинтересовывает персонал в деятельности по улучшению качества предоставляемых услуг.

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления. При такой системе управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Зам. ген. директора по питанию

Рисунок 1 – Организационная структура управления ОАО «Санаторий «Джинал»

Организационная структура управления ОАО «Санаторий «Джинал» представлена на рисунке 1.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Основными каналами сбыта продукции ОАО «Санаторий «Джинал» являются:

Фонды социального страхования;

Предприятия атомной энергетики и оборонной промышленности;

Крупные нефтяные и газовые компании рф;

Туристические агентства, акционерные общества, банки;

Бизнесмены и предприниматели всех регионов россии.

Уровень качества предлагаемых санаторно-курортных услуг, включая новейшие методики, не имеющие аналогов у конкурентов на КМВ, являются одной из главных причин предпочтительного сотрудничества потребителей с Обществом.

Основными поставщиками ресурсов предприятия являются: хлебомакаронный комбинат, форелевое хозяйство, нарзанный завод, аптека, предприятия, поставляющие продукты питания и иные продовольственные товары.

Неотъемлемой частью функционирования ОАО «Санаторий «Джинал» являются трудовые ресурсы. Использование трудовых ресурсов, уровень производительности труда рассматриваются в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Показатели по труду и его оплате в ОАО «Санаторий «Джинал» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика уровня заработной платы и производительности труда персонала ОАО «Санаторий «Джинал»

Из данных таблицы 1 можно сделать вывод, что среднесписочная работников за отчетный период выросла на 8,1 %.

Затраты на оплату труда в 2006 г. составили 3774 тыс. руб., которые к 2008 г. увеличились на 113,0 % или на 4264 тыс. руб. Это связано с увеличением среднесписочной численности работников и повышением среднемесячной оплаты труда на 115,4% или на 1500 рублей.

Производительность труда увеличилась за отчетный период на 62,2 %.

Служащие получают оплату труда по должностным окладам. Должностные оклады разрабатываются на основе нормативных документов, важнейшим из которых является квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая большой штат сотрудников ОАО «Санаторий «Джинал» необходимы руководители разных уровней управления, поэтому состав и структуру персонала рассмотрим в таблице 2.

Таблица 2 – Состав и структура персонала ОАО «Санаторий «Джинал», чел.

Данные таблицы 2 показывают, что производственный персонал в 2007 г. составляет 86 % от общей численности. В 2006 г. он составлял 190 человек, который увеличился за отчетный период на 13,2 % или на 25 человек. Основной персонал и вспомогательный персонал за 2006-2008 гг. увеличился на 13,1 % и 6,1 % соответственно.

Управленческий персонал увеличился за отчетный период на 4,9 %, хотя в группе «руководители» произошло уменьшение на 1 человека или на 10 %.

Уровень профессиональной подготовки персонала ОАО «Санаторий «Джинал» рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3 – Уровень профессиональной подготовки персонала ОАО «Санаторий «Джинал» за 2008 г.

Анализ таблицы 3 показал, что среди врачей высшую квалификационную категорию имеют 11 человек, которые составляют 25,6%. Следовательно, первую квалификационную категорию получили 19 человек и вторую – 13. В курсах усовершенствования врачи не нуждались. А вот средний и младший персонал отправили на курсы усовершенствования и составили 5 человек среди персонала без категории.

Использование трудовых ресурсов в ОАО «Санаторий «Джинал» и уровень производительности труда рассматриваются в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

Пути совершенствования работы персонала включают как материальное, так и нематериальное стимулирование:

Заработная плата, которая должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда в аналогичных организациях;

Система внутрифирменных льгот работника организации: субсидирование и предоставление беспроцентных ссуд;

Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, моральное поощрение работников.

Данные мероприятия позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повышать его конкурентоспособность на рынке.

Таблица 4 – Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО «Санаторий «Джинал»

Наименование показателей	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсол. изменен.
Производительность единицы персонала, тыс.руб.	106	165	172	+66
Коэффициент оборота по приему рабочих	6,9	6,4	6,8	-0,1
Коэффициент оборота по выбытию рабочих	3,0	4,2	4,8	+1,8
Коэффициент текучести кадров	3,0	4,2	4,8	+1,8
Процент постоянства состава персонала, %	95,6	96,7	97,2	+1,4

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что производительность единицы персонала увеличилась на 65895 руб. или на 62,2 %. Коэффициент оборота по приему рабочих в начале отчетного периода составил 6,9, который за отчетный период уменьшился на 0,1. Коэффициент оборота по выбытию в 2006 г. составил 3,0, который по сравнению с 2008 г. увеличился на 1,8. Коэффициент текучести кадров также увеличился на 1,8. Коэффициент постоянства состава персонала в 2008 г. составил 97,2 %, который за анализируемый период увеличился на 1,4 %.

Рассмотрим структуру и динамику внеоборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» в таблице 5

Таблица 5- Динамика и структура внеоборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» тыс. руб.

Наименование показателей	2006г.		2007 г.		2008 г.		измен. 2008 г. к
	Тыс. руб.	уд. вес. %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Нематериальные активы	51	0,1	48	0,08	25	0,04	49,0
Основные средства	48060	79,8	49203	80,22	50552	81,85	105,2
Незавершенное строительство	10254	17,1	10926	17,81	10029	16,23	85,9
Долгосрочные финансовые вложения	1818	3,0	1161	1,87	1153	1,86	63,3
Итого	60208	100	61338	100	61759	100	102,6

Из данных таблицы 5 следует, что основную долю в структуре внеоборотных активов занимают основные средства, которые увеличились за отчетный период на 2492 тыс. руб. или на 5,2 %. Это связано с приобретением нового оборудования на сумму 1276 тыс. руб. и переводом объектов незавершенного строительства в группу основных средств на сумму 1216 тыс. руб.

Следовательно, сумма незавершенного строительства уменьшилась на 14,1 %, а также и долгосрочные финансовые вложения увеличились в 3,7 раза. В т. ч. уменьшились и нематериальные активы на 51,0 %, а по отношению 2008 г. к 2007 г. сумма нематериальных активов уменьшилась на 47,9 %. В общей сумме внеоборотные активы увеличились за отчетный период на 2,6 %.

Рассмотрим структуру и динамику оборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» в таблице 6.

Таблица 6 - Структура и динамика оборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» тыс. руб.

Наименование показателей	2006 г.		2007 г.		2008г.		Относ. изменен. 2008 г. к 2006 г., %
	Тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.
1. Запасы, в т.ч.: Сырье и материалы Готовая продукция и товары для перепродажи Расходы будущих периодов
2. Дебиторская задолженность, Покупатели и заказчики Прочие дебиторы
3. Краткосрочные финансовые вложения	5540	39,7		35,5	1247	12,3	22,5
4. Денежные средства, в т. ч.: Расчетные счета
Итого	13956	100	11676	100	10135	100	72,6

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что за отчетный период структура оборотных активов несколько изменилась: увеличилась доля запасов сырья и материалов и др. аналогичных ценностей на 28,1 %, а готовая продукция и товары для перепродажи уменьшились на 15,0 %.

Дебиторская задолженность, которая на начало отчетного периода составляла 2012 тыс. руб., сократилась на 19,9 %. Соответственно дебиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками уменьшилась на 69,6 %, а задолженность перед прочими дебиторами увеличилась на 13,9 %.

В том числе увеличились денежные средства в кассе 3,4 раза %, а на расчетном счете соответственно уменьшились на 8,7 %.

Рассмотрим структуру и динамику капитала (пассивов) предприятия за отчетный период в таблице 7.

Таблица 7 - Структура и динамика статей пассива ОАО «Санаторий «Джинал»

Наименование показателей	2006 г.		2007 г.		2008 г.		Относит. изменен. 2008 г. к 2006 г., %
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Уставный капитал	38148	62,5	38148	60,7	38148	59,2	100
Добавочный капитал	21140	34,6	22521	35,9	22504	34,9	106,5
Резервный капитал	321	0,5	455	0,7	455	0,7	141,7
Фонд социальной сферы, накопления, потребления	202	0,3	10	0,02	522	0,8	258,4
Нераспределенная прибыль прошлых лет	790	1,3	1682	2,68	310	0,5	39,2
Нераспределенная прибыль отчетного года	474	0,8	-	-	2527	3,9	533,1
Итого: капиталы и резервы	61075	100	62816	100	64466	100	105,6
Кредиторская задолженность, Поставщики и подрядчики Задолженность перед персоналом организации Задолженность перед государственными внебюджетными фондами Задолженность перед бюджетом Прочие кредиторы
Доходы будущих периодов	-	83	0,8	83	1,1	-
Итого: краткосрочные обязательства	13089	100	10198	100	7429	100	56,7
Итого	74164	100	73014	100	71894	100	96,9

Из данных таблицы 7 следует, что на анализируемом предприятии за отчетный период произошли изменения в размере капиталов и резервов: значительно увеличилась доля резервного капитала – на 41,7 %. Доля добавочного капитала увеличилась на 6,5 %. Это произошло вследствие использования нераспределенной прибыли и фонда накопления. В свою очередь фонд накопления увеличился в 2,6 раза или на 320 тыс. руб.

Нераспределенная прибыль прошлых лет сократилась на 60,8 %. Нераспределенная прибыль отчетного года в 2008 г. составила 2527 тыс. руб., которая за отчетный период увеличилась в 5,3 раза.

Общая сумма капиталов и резервов увеличилась на 5,6 %.

В структуре краткосрочных пассивов тоже произошли изменения: доля кредиторской задолженности уменьшилась на 43,9 %. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочных обязательств на протяжении отчетного периода занимает задолженность перед кредиторами по расчетам за путевки, который составляет в 2006 г. - 89,8 %, 2007 г. – 81,6 %, 2008 г. – 61,9 %.

В общем объеме сумма пассивов сократилась на 43,3 %.

Капитал предприятия формируется как за счет собственных, так и за счет заемных (внешних) источников. Соотношение собственного капитала и заемных средств ОАО «Санаторий «Джинал» рассмотрим в таблице 8.

Таблица 8 – Соотношение собственного капитала и заемных средств ОАО «Санаторий «Джинал»

Наименование показателей	2006г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменения 2008г. к 2006 г., %
Собственный капитал, тыс. руб.	61075	62899	64531	105,7
Заемные средства, тыс. руб.	13089	10115	7346	56,1
Итого источников средств, тыс. руб.	74164	73014	71894	96,9
Коэффициент автономии	0,82	0,86	0,89	-
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,18	0,14	0,11	-

Приведенные данные в таблице 8 показывают, что на начало отчетного периода текущие активы были сформированы на 17,6 % за счет заемных средств, а на конец отчетного периода доля заемных средств в формировании текущих активов составила 9,9 %, а собственных – 91,1 %. Это свидетельствует о понижении финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов.

Значения коэффициента автономии остались практически без изменений. За отчетный период он вырос всего лишь на 8,5 %, что свидетельствует о том, что предприятие финансово устойчиво, стабильно.

Снижение коэффициента соотношения заемных средств и собственных средств от 0,18 в 2006 г. до 0,11 в 2008 г. свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, стало приходиться 11 копеек заемных средств, т.е. на 3 копеек меньше, чем в 2007 г. и на 10 копеек меньше, чем в 2006 г. Это положительно влияет на возросшую финансовую устойчивость Общества.

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости ОАО «Санаторий «Джинал»

Наименование показателей	Норматив-ное значение	2006 г.	2007 г.	2008г.	Абсол. измен. 2008г. к 2006г., +; -
Коэффициент автономии	> 0,6	0,82	0,86	0,89	0,07
Коэффициент финансовой зависимости	< 2,0	0,17	0,14	0,10	-0,07
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	> 0,1	0,13	0,27	0,19	0,06
Коэффициент «маневренности»	< 0,5	0,51	0,52	0,53	0,2
Коэффициент финансовой устойчивости	> 0,5	0,9	0,8	0,9	-

Данные таблицы 9 показывают, что рост коэффициента автономии за отчетный период на 0,07 и снижение коэффициента финансовой зависимости на 0,07 свидетельствует о том, что Общество стало финансово устойчиво, стабильно и менее зависимо от внешних кредиторов.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами вырос в 2006 г. до 0,13 и достиг нормы в 2008 г. в связи с увеличением добавочного капитала (финансирование строительства котельной за счет собственной прибыли), а также уменьшение денежных средств на расчетном счете и краткосрочных финансовых вложений.

Увеличение коэффициента финансовой устойчивости также свидетельствует о том, что данная организация финансово устойчива и способна своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность.

Увеличение коэффициента маневренности в 2006 г. сверх нормы показывает увеличение собственных средств, находящихся в мобильной форме, позволяющей свободно маневрировать ими. К 2008 г. он достиг 0,53. Это говорит о том, что предприятие может маневрировать своими средствами на 53 %.

Основные средства занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме основного капитала организации. Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи, фондоемкости и фондорентабельность. Отразим эти показатели в таблице 10.

Таблица 10– Эффективность использования основных средств ОАО «Санаторий «Джинал»

Данные таблицы 10 показывают, что рост показателя фондоотдачи достигнут не вследствие изнашиваемости основных средств, а за счет увеличения выручки от реализации услуги составил 0,85 тыс. руб. Показатель фондоемкости понизился на 0,78 тыс. руб.

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, является его платежеспособность или ликвидность, т.е. возможность наличными денежными средствами своевременно погашать платежные обязательства.

Размер и структуру затрат санаторно-курортных услуг ОАО «Санаторий «Джинал» рассмотрим в таблице 11.

Таблица 11- Структура и динамика затрат санаторно-курортных услуг, тыс. руб.

Наименование показателей	2006г.		2007 г.		2008 г.		Изменение 2008г. к 2006г.
							Абсол., +; -	Относ., %
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Затраты на оплату труда	5341	9,4	8038	22,6	12016	29,4	6675	224,9
Отчисления на социальные нужды	2221	3,9	3411	9,6	4809	11,8	2588	216,5
Продукты питания	4027	7,1	5995	16,9	6042	14,8	2015	150,0
Лечебные процедуры	1098	1,9	1268	3,6	1359	3,3	261	123,8
Культмероприятия	73	0,1	213	0,6	172	0,4	99	235,6
Хозяйственные расходы	5250	9,3	7789	22	7858	19,2	2608	149,7
Амортизация основных средств	2047	3,6	2278	6,4	2476	6,1	500	125,3
Общехозяйственные расходы	1132	2,0	1686	4,8	1718	4,2	586	151,8
Оплата услуг по реализации путевок	560	2,3	1695	4,7	1472	3,6	912	262,9
Расходы на рекламу	254	1,3	1440	4,5	1677	4,1	1423	660,2
Налоги и сборы	465	1,9	1181	4,3	1309	3,1	844	281,5
Итого	24394	100	35484	100	40908	100	5312	167,7

Из данных таблицы 11 видно, что первое место в структуре затрат занимают затраты на оплату труда, которые выросли за отчетный период на 124,9 %, а по сравнению с 2007г. на 49,5 %.

Хозяйственные расходы занимают второе место и увеличились за отчетный период на 49,7 % или на 2608 тыс. руб., которые были потрачены на текущий ремонт, а также на электроэнергию, водоснабжение, канализацию, и теплоснабжение. Затраты на теплоснабжение снизились за счет перехода на снабжение теплом от собственной котельной.

Затраты на продукты питания занимают третье место в структуре затрат, которые в 2006г. составили 4027 тыс. руб., а к 2008г. они увеличились на 50 % или на 2015 тыс. руб.

Затраты на культмероприятия в 2006г. составили 73 тыс. руб. По сравнению с 2008 они увеличились на 191,8 %, а по сравнению с 2008г. выросли на 99 тыс. руб. или 135,6 %. Хотя по сравнению 2008г. к 2007г. они снизились на 19,2 %.

4. Пути совершенствования управления поведением персонала в

организации

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением Организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные. Структурные рекомендации.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального преемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди, на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они ни сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращение специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе было проведено исследование управления поведения персонала в организации. Здесь были рассмотрены теория поведения личности, этика деловых отношений, пути совершенствования управления поведением персонала и, конечно же, организационно-экономическая характеристика объекта исследования.

Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Большинство предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для эффективного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а также нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками.

Анализ теорий психоанализа и поведенческого подхода позволяет сделать несколько важных для практики управления выводов:

Основанное на параллельном протекании сознательных и бессознательных психических процессов, поведение человека не всегда бывает осознанным, логичным и предсказуемым. Кроме того, иждивенческий подход к труду и дискредитация моральных ценностей в России привели не только к стойкой деформации психики российского работника, но и к образованию у нег сложных психологических комплексов.

Гораздо более глубоким, нежели западный подход к реактивной психологии, следует признать подход отечественной школы, который заключается в том, что в поведенческой схеме «стимул- реакция» имеет место и центральное звено- совокупность сложных психотехнических приемов, знаковых систем и систем вспомогательных и искусственных стимулов.

Главным смыслом любой трудовой деятельности рано или поздно становится саморазвитие человека и обогащение с этой целью самой деятельности. Конечной целью в повышении эффективности любой деятельности для руководителя должна стать творческая деятельность в любой должности и на любом месте.

Внешняя среда через деятельность воздействует на развитие потребностей, мотивации и изменение поведения работника быстрее и эффективнее, чем изменения, проводящиеся через психику, в силу консервативности последней.

Основной проблемой является преодоление манипулятивного характера психологического воздействия на работника в процессе труда. Практическую ценность имеют и методики выхода из игр с целью ликвидации конфликтов и скрытых трансактов в общении.

Огромную роль в повышении эффективности деятельности организации имеет правильное решение проблемы управления неформальными группами в ней. Здесь следует выделить: особенности неформальных групп; причины примыкания работников к ним; социальные характеристики неформальных групп; необходимую последовательность действий руководителя при управлении неформальной группой.

Исходя из современных проблем практике управления персоналом в России, следует выделить следующие: кризис мотивации; негативная трансформация представления руководителей о современной трудовой деятельности и возникновение «имитационной деятельности»; необходимость развития у современных работников, прежде всего, у руководителей, новых групп способностей; применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работника.

Список использованных источников

1) Постановление Правительства Российской Федерации от 05.03.2001 №645 «О создании комитета по решению проблем персонала»

2) «Американский менеджмент»/Под ред. Шамкалов, Ф.И.,– М.: Наука, 2006-с.54

3) «Выход из кризиса»/ Под ред Деминг, В., – Тверь: Альба,2003с.646.

4) «Я и другие: общение в трудовом коллективе» / Под ред. Гришина, И.В., – СПб: Лениздат,2005с-67.

5) «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» / Под ред. Дип, С., Сесмен, – М.: Вече,2003с.534.

6) «Конфликты в трудовых коллективах» Под ред Шаленко, В.Н., – М.: изд-во МГУ, 2004.32.

7) «Трудовые организации: структура, функции, поведение» / Под ред. Кравченко, А.И., – М.: Наука, 2003с.200.

8) «Руководитель и коллектив: взаимодействие» / Под ред. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., – М.: Знание, 2003с.78.

9) Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., Экономический словарь 1-е изд. «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука,2002.

10) М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 2005.76.

11) Грейсон Дж.К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века».М.: Экономика, 2004.64.

Управление организационным поведением

Введение

Организации существуют для того, чтобы предоставлять товары и услуги, необходимые людям; количество и качество этих товаров и услуг - это продукт поведения и деятельности всех сотрудников организации: менеджеров высшего звена, высококвалифицированных специалистов отдела продаж или исследований и разработок, а также тех сотрудников, кто непосредственно производит или предоставляет товары и услуги потребителям.

В этой работе мы дадим определение организационному поведению (organizational behavior) и покажем его связь с менеджментом, а также то, что дает и менеджерам, и прочим сотрудникам знание сущности организационного поведения, так как это помогает организации в достижении ее целей. Мы обсудим важные управленческие функции, навыки и умения и разберем, почему понимание организационного поведения необходимо менеджеру в ходе изучения им своих функций и для того, чтобы он мог реализовать на практике свое мастерство более эффективно. Затем мы разберем пять современных проблем, встречающихся при управлении организационным поведением.

Цель работы - рассмотреть управление поведением организации.

Задачи работы:

рассмотреть организационное поведение;

показать проблемы организационного поведения;

рассмотреть поведенческие действия менеджера и отношения в организации.

1. Организационное поведение

1.1. Понятие организационного поведения

Организационное поведение как наука - это изучение многих факторов, влияющих на то, как отдельные люди и их группы реагируют и действуют в организациях и как организации управляют внешней средой, в которой они действуют. Понимание того, как люди ведут себя в организации, важно, поскольку большинство людей большую часть своей жизни работают в том или ином коллективе, и на их поведение в полной мере влияет предыдущий опыт их работы.

Изучение организационного поведения позволяет составить руководство, с помощью которого и менеджеры и сотрудники могут понять и оценить многие силы, влияющие на поведение людей в организациях, и принять правильные решения по мотивации и координации деятельности сотрудников и использовать другие ресурсы для достижения поставленных целей. Другими словами, наука “организационное поведение” заменяет интуицию и “чутье” набором научных теорий и систематизированных руководящих документов, разработанных для управления поведением сотрудников в организации.

Изучение организационного поведения позволяет получить набор инструментов в виде концепций и теорий, помогающих людям понимать, анализировать и описывать то, что происходит в организациях, и объяснять, почему это происходит. Организационное поведение помогает, например, понять, почему люди входят в состав данной организации, почему они положительно или отрицательно воспринимают свою работу и свое место в организации, почему одни люди хорошо выполняют работу, а другие плохо, почему одни люди продолжают работать в одной и той же организации в течение 30 лет, а другие, меняют место работы каждые два года. Такие базовые концепции и теории организационного поведения позволяют правильно понять, описать и проанализировать и то, как отдельные характеристики людей, групп, ситуаций на работе или самой организации влияют на ощущения людей и на то, как они действуют в этой организации.

Итак, организационное поведение представляет собой набор инструментов, позволяющих: сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение людей в организации, менеджерам улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей.

1.2. Элементы управления и управленческие функции

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы.

К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешения конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют большое значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Четыре принципиальные функции или обязанности менеджера - планирование, организация, руководство и контроль над человеческими, финансовыми, материальными и другими ресурсами для достижения целей организации. Менеджеры, хорошо разбирающиеся в организационном поведении, могут реализовывать эти функции в полном объеме.

Планирование - определение менеджерами организационной стратегии. При этом менеджеры решают, каких организационных целей следует добиваться и как для этого лучше всего распределить и использовать ресурсы. Планирование - это комплексная и трудная задача, поскольку решения, которые должны быть приняты менеджерами, обычно сопровождаются множеством неопределенностей. Поэтому, решаясь на какие-либо действия, менеджеры часто рискуют. Знание сущности организационного поведения может помочь повысить качество принимаемых решений, увеличить шансы на достижение успеха и снизить риск, неизбежный при планировании и принятии решений, по крайней мере по трем причинам. Во-первых, изучение организационного поведения показывает, каким образом в организации принимаются решения и как используемые приемы и возникающие конфликты влияют на процесс планирования. Во-вторых, становится понятным, как проявляется при планировании принятие группового решения, а также как на таком решении могут сказаться те или иные пристрастия. В-третьих, теории и концепции организационного поведения показывают, каким образом на процесс планирования может влиять состав команды высших руководителей организации. Изучение организационного поведения может повысить мастерство менеджера в области планирования и тем самым в конечном счете улучшить показатели функционирования организации.

В ходе организации работы менеджеры задают структуру рабочих отношений, определяющих, каким образом члены организации должны сотрудничать друг с другом для достижения поставленных целей. Процесс организации включает распределение сотрудников на отдельные группы, команды или отделы в соответствии с выполняемыми задачами. Иногда сотрудники объединяются в самоуправляемые рабочие команды. Организационное поведение предлагает много рекомендаций по тому, как организовать сотрудников (человеческий ресурс организации) таким образом, чтобы оптимально использовать их навыки, умения и способности.

В процессе руководства менеджеры поощряют сотрудников, хорошо выполняющих свою работу, и координируют отдельных людей и группы так, чтобы все члены организации работали на достижение общих целей. Изучение различных методов руководства и того, как соответствуют друг другу стили руководства и характеристики организации и всех ее компонентов важно для понимания сути организационного поведения.

Осуществляя контроль, менеджеры отслеживают и оценивают индивидуальные, групповые и организационные показатели работы, чтобы определить, в какой мере достигаются поставленные цели. Если это происходит, менеджеры могут заняться сохранением и улучшением показателей; если нет, им необходимо прибегнуть к корректирующим действиям. Функция контроля также позволяет менеджерам оценить, насколько хорошо они выполняют другие функции: планирования, организации и руководства.

Теории и концепции организационного поведения позволяют менеджерам лучше разбираться в складывающихся рабочих ситуациях, точно их характеризовать и устанавливать, где и когда следует предпринять корректирующие действия. Предположим, некоторые члены группы не взаимодействуют должным образом друг с другом, из-за чего страдает эффективность совместной работы. Такая проблема может возникнуть, например, из-за личностных конфликтов между членами группы, из-за неправильного подхода руководителя или из-за плохого проектирования работ. Организационное поведение предоставляет инструменты, пользуясь которыми, менеджер может определить, что породило проблему, а это позволит принять взвешенное решение о том, как ее решить.

2. Проблемы организационного поведения

Социальные, культурные и технологические изменения, происходящие в современном мире, создают множество проблем для мужчин и женщин, должностные обязанности которых требуют от них управления организационным поведением. В ряд таких проблем входит управление человеческими ресурсами для обеспечения конкурентного преимущества, разработка организационной этики и забота о благосостоянии сотрудников, управление при разнородности сотрудников, управление глобальной средой.

2.1. Управление человеческими ресурсами для обеспечения конкурентного преимущества

Способность организации выпускать товары и услуги, необходимые для потребителей, - это результат поведения всех ее членов: поведения менеджеров высшего уровня, планирующих стратегию и организацию; поведения менеджеров среднего уровня, координирующих человеческие и другие ресурсы и управляющих ими; поведения менеджеров низшего уровня, мастеров и сотрудников. Организация, старающаяся получить конкурентное преимущество, т. е. по показателям функционирования опередить соперников или другие организации, предлагающие аналогичные товары и услуги, может добиться этого, решив одну или несколько из следующих задач:

повысить эффективность своей деятельности;

улучшить качество своей продукции;

повысить инновационную активность;

повысить оперативность реагирования на запросы потребителей.

Изучение организационного поведения может помочь менеджерам достичь этих целей, каждая из которых - это составная часть общего набора, используемого компаниями для управления человеческими ресурсами в целях достижения конкурентного преимущества.

1. Повышение эффективности. Организации повышают эффективность своей деятельности, когда снижают количество таких используемых ресурсов, как люди, сырье и время, требующиеся для производства товаров и услуг. В современной все более конкурентной среде менеджеры стараются повысить эффективность, отыскивая способы лучшего использования квалификации и способностей своих сотрудников.

2. Повышение качества продукции. Вызовы таких глобальных организаций, как японские компании - производители автомобилей, немецкие инженерные компании или итальянские дизайнерские студии, существенно повысили давление на американские компании и заставили их активнее заниматься совершенствованием квалификации своих сотрудников, так как это помогает повысить качество выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Многие организации стараются повысить качество продукции, создавая команды, в которые входят сотрудники из разных подразделений, например, производственного, продаж или закупок, объединяя их квалификацию и знания для отыскания более подходящих способов выпуска товаров и предоставления услуг высокого качества.

3. Повышение инновационной активности. Инновация - это способность проектировать и создавать новые, более совершенные продукты. Американские компании считаются одними из самых инновационных структур бизнеса в мире, но поощрение инновационного поведения в организациях требует специальных управленческих усилий. Как правило, инновациями занимаются небольшие группы или команды. Для стимулирования в этой области менеджеры контролируют виды деятельности, выполняемой членами этих небольших групп, и создают такую организационную атмосферу и культуру, которая вознаграждает за готовность идти на риск. Понимание того, как управлять инновациями - одна из наиболее трудных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры.

4. Повышение оперативности реагирования на запросы потребителей. Поскольку организации все больше конкурируют за привлечение потребителей, всем им необходимы подготовленные сотрудники, отвечающие за удовлетворение запросов потребителей; это особенно важно для тех, кто действуют в сфере обслуживания. Такие структуры бизнеса, как розничные магазины, банки и больницы, очень сильно зависят от поведения своих сотрудников, что приводит к высокому качеству обслуживания при разумных издержках.

2.2. Разработка организационной этики и забота о благосостоянии сотрудников

Под организационной этикой (oragnizational ethics) понимаются правила, убеждения и ценности, определяющие, что есть хорошо и что плохо, а также то, как менеджеры и сотрудники должны вести себя, когда оказываются в ситуациях, где их действия могут помочь или навредить другим людям, как в самой организации, так и за ее пределами. Этичное поведение повышает общее благосостояние (счастье, здоровье и процветание) отдельных людей, групп и организаций, а иногда и более широкой внешней среды, в которой действует организация. Этичное поведение может улучшить благосостояние несколькими способами.

Этика задает цели, к которым стремится организация, и то, как должны поступать сотрудники, чтобы их достичь. Например, одна из основных целей организации - получить прибыль, поэтому менеджеры, сотрудники, поставщики, акционеры и другие лица, вкладывающие свои навыки, умения и ресурсы в деятельность компании, должны получить за это соответствующее вознаграждение. Этика определяет, какие действия организация должна предпринять, чтобы добиться прибыли. Следует ли организации разрешить своим сотрудникам и отделам наносить вред соперникам, переманивая у них профессиональных сотрудников или препятствуя их доступу к важным составляющим производства? Организации и их менеджеры должны принять этический кодекс, описывающий должные типы поведения, и разработать систему вознаграждений и наказаний, способствующую реализации положений этого кодекса. Все организации, если они хотят избежать нанесения ущерба другим людям и другим организациям, нуждаются в кодексах поведения, в которых устанавливаются нормы приемлемого поведения. Разработка этического кодекса помогает организациям защищать свою репутацию и поддерживать хорошее мнение о себе у потребителей и сотрудников.

2.3. Управление при разнородности сотрудников

Третья основная трудность - понять, как разнородность рабочей силы влияет на поведение, показатели деятельности и благосостояние. Такая разнородность в среде сотрудников связана с возрастом, полом, расой, этническим происхождением, религией, сексуальной ориентацией, социоэкономическим происхождением, а также способностями и физическими или умственными недостатками. Если организация или группа состоит из людей одного и того же пола, этнического происхождения, возраста, религии и т. д., типы отношений и поведения ее членов скорее всего будут похожими. Эти люди, вероятно, будут исходить из одних и тех же наборов допущений или ценностей и, как правило, реагировать на трудовые ситуации (участие в проектах, возникновение конфликтов, постановку новых задач) похожим образом. И наоборот, если члены группы различаются по возрасту, этническому происхождению и другим характеристикам, вполне вероятно, их типы отношений, поведение и реакции также будут разными.

Важной проблемой, вызванной разнородностью сотрудников, становится вопрос о том, как воспользоваться преимуществами различных отношений и точек зрения людей разного возраста, пола или расы, чтобы улучшить качество принимаемых решений и повысить показатели функционирования организации. Многие организации обнаружили, что новая ситуация с сотрудниками создает новые способы анализа традиционных проблем и предоставляет организации новые средства, позволяющие ей достигать поставленные цели и вести бизнес выбранным способом.

2.4. Управление глобальной средой

Трудности управления разнородной рабочей силой повышаются, когда организации начинают действовать в международном масштабе, так как в глобальной среде возникают свои проблемы. Такие глобальные компании, как GM, Toyota, PepsiCo и Sony, сталкиваются с трудностями эффективного управления разнородным составом служащих при своей деятельности за пределами национальных границ. Во-первых, появляются все более серьезные проблемы, связанные с пониманием организационного поведения в глобальных масштабах. Есть факты, свидетельствующие, что люди в разных странах могут иметь разные ценности и точки зрения в отношении не только своей работы, но и мира в целом. Например, считается, что для американцев характерна индивидуалистское отношение к работе, а для японцев - коллективистское. Подобное индивидуальное отношение отражает культурные различия, влияющие на поведение людей в группах, степень их вовлеченности в работу и лояльности к организации, в которой они работают, а также на их мотивацию выполнения своей работы. Понимание различий между национальными культурами необходимо при любой попытке управления поведением в глобальной организации, поскольку без этого нельзя добиться улучшения ее функционирования.

Во-вторых, чтобы работа была эффективной, менеджеры должны понимать факторы, важные для сотрудников-иностранцев. Поэтому им следует корректировать свои стили руководства и учитывать разницу в отношениях и ценностях сотрудников из других стран. Существуют убедительные свидетельства того, что проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются при управлении разнородной средой в своих странах, в значительной степени осложняются, когда они пытаются управлять прежними способами без учета других национальных культур. И наконец, при выполнении своих контрольных функций менеджерам требуется установить приемы оценки, вознаграждения и продвижения, в наибольшей степени соответствующие глобально разнородной рабочей силе.

Все управленческие виды деятельности при реализации на глобальном уровне становятся особенно сложными, поскольку отношения, ожидания и системы ценностей сотрудников из разных стран различны.

3. Поведенческие действия менеджера и отношения в организации

3.1. Организационные отношения в системе управления

Организационные отношения - это устойчивая зависимость между субъектами совместной деятельности.

Организационные связи - те коммуникации, которые существуют между работниками аппарата управления и не обусловлены устойчивой зависимостью между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим. И рамках информационного взаимодействия происходит обмен сведениями, необходимыми для принятия решений. В административное взаимодействие входят управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс контроля. Техническое реализуется через совместное участие в практической деятельности (обмен опытом, проведение совещаний).

Отношения внутри организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают должности или подразделения, вторые - частных лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной информации, по неформальным - как официальной, так и личной.

Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному - горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в обратном направлении - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно.

3.2. Поведенческие действия менеджера (высокий уровень заботы о производстве и о людях)

Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. В отличие от прочих типов менеджер базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т. е. их интеграция.

Для руководителя характерны следующие поведенческие элементы.

Разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.

Инициативность. Ориентация предполагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать активное участие в делах организации.

Информированность. Информированность и удовлетворение информационных потребностей руководителя носят всесторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе обычно говорят, что он “знает, о чем говорит” или “он в курсе всех событий”.

Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаивать свое мнение обусловливает отношение к нему со стороны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей и уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.

Принятие решений. Решения могут приниматься и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней информированности менеджера и его способности к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия.

Критический анализ. Действенность критического анализа характеризуется следующими свойствами:

преобладанием открытости и искренности, так как члены коллектива являются непосредственными “конструкторами” оптимальных решений;

ставит цель описывать происходящее и его следствия;

отражает связи между поведением работника и следствиями его действий.

Итак, при рассмотрении данной модели поведенческих действий менеджера можно сделать вывод: данная модель управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. Руководитель стремиться внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад.

Идеальным является тот случай, когда управляемость поведением сотрудников находится на высоком уровне и представляет собой набор инструментов, позволяющих сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение людей в организации, а менеджерам улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей.

Заключение

Организационное поведение - это развивающаяся область науки, так как и исследователи и менеджеры, стараясь понять поведение сотрудников и управлять им, сталкиваются со все новыми и новыми проблемами.

Изучение организационного поведения может повысить индивидуальные, групповые и организационные показатели работы, а также помочь в достижении индивидуальных, групповых и организационных целей.

Менеджеры, стремящиеся управлять организационным поведением, сталкиваются с пятью проблемами: как использовать человеческие ресурсы для достижения конкурентного преимущества; как создать этичную организацию; как управлять разнородной рабочей силой; как не допускать сексуальных домогательств; как управлять организационным поведением, когда организация начинает действовать в международных масштабах.

Хорошее знание сущности организационного поведения необходимо сотрудникам, действующим на всех уровнях организации, поскольку это помогает им лучше оценивать складывающиеся на работе ситуации и понимать, как им следует вести себя, чтобы достичь своих собственных целей (например, продвижение по службе или получение более высокого дохода). Но особенно важно знание организационного поведения для менеджеров. Большая часть работы менеджера непосредственно связана с использованием результатов исследований по организационному поведению, инструментов и приемов, разработанных на основе этих исследований, для повышения эффективности деятельности организации и ее способности достигать поставленные цели.

Библиографический список

Дворсков К. П. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, 1995.

Джордж. Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. - М., 2003.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999.

Мескон М. Основы менеджмента. - М., 2000.

Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 1998.

Кудрянсова Л. Д. Каким быть руководителю. - СПб., 1996.

Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управления. - М., 1995.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М., 1999.